本文來自微信公眾號： 戰(zhàn)魔田默 ，作者：戰(zhàn)魔田默，原文標(biāo)題：《戰(zhàn)魔田默｜攜程被罰沒51.79億元：酒店自己的房間，為什么不能自己定價？》

“攜程在手，說走就走。”

對旅行者而言，這是便利。

但對一些酒店而言，事情一度走向另一個方向。

房間屬于酒店，客人已經(jīng)站在酒店前臺，酒店給出的價格卻不能低于攜程，甚至相同也不行。酒店在其他平臺賣得更便宜，攜程甚至可以通過技術(shù)工具調(diào)低價格；拒絕相關(guān)規(guī)則，還可能面臨限流、摘牌或者扣款。

7月25日，市場監(jiān)管總局為這套運行多年的規(guī)則標(biāo)出了代價。

攜程因濫用市場支配地位實施壟斷行為，被沒收違法所得16.58億元，并處罰款35.21億元，罰沒合計51.79億元。同時，還需全額退還強制扣除酒店經(jīng)營者的1.22億元訂單儲備金。

調(diào)查認定，攜程以流量傾斜吸引部分優(yōu)質(zhì)酒店獨家合作，要求跨平臺經(jīng)營的酒店提供“全網(wǎng)最低價”，并通過技術(shù)工具、限流、摘牌和扣款保障規(guī)則執(zhí)行。

這張罰單揭開的，不只是一套平臺規(guī)則。

一家?guī)椭频曩u房的平臺，為什么最終進入了酒店的經(jīng)營中樞？

01

51.79億元，罰的不是傭金太高

平臺向酒店收取傭金，本身是一種正常交易。

攜程能夠走到今天，首先因為它為消費者與酒店創(chuàng)造了真實價值。

它把分散在全國乃至全球的酒店房源聚合起來，讓消費者可以搜索、比較、評價和預(yù)訂，又建立支付、客服、信用與履約體系，把一場過去需要反復(fù)打電話確認的交易，壓縮成幾分鐘內(nèi)完成的數(shù)字化流程。

對中小酒店而言，這種價值更加直接。

一家位于三四線城市、景區(qū)周邊或者深山古鎮(zhèn)的酒店，過去只能依靠門店招牌、旅行社、熟客和地方渠道尋找客人。進入攜程以后，一間房可以被全國消費者看見，一家缺少品牌與營銷能力的酒店，也擁有了跨區(qū)域獲客的入口。

2025年，攜程集團住宿預(yù)訂收入達到261億元，占集團總收入的42%。

住宿預(yù)訂構(gòu)成了攜程最重要的收入支柱之一。這項收入背后，是大量酒店對平臺獲客、交易與服務(wù)能力的持續(xù)購買。

酒店支付傭金，攜程帶來訂單，雙方圍繞獲客效率交換價值。

問題出現(xiàn)在攜程開始利用酒店對流量的依賴，影響酒店能否進入其他平臺、必須提供什么價格，甚至直接改變酒店報價以后。

平臺可以按照所提供的服務(wù)收費，也可以對商家進行運營分層。

但流量一旦被用來限制酒店的渠道選擇與自主定價，雙方原有的合作邊界就發(fā)生了變化。

攜程最大的商業(yè)誤判也由此出現(xiàn)，它把酒店對流量的依賴，理解成了酒店對平臺權(quán)力的授權(quán)。

“全網(wǎng)最低價”最容易被包裝成消費者利益。問題卻從來不在價格低，而在低價由誰決定。

酒店自愿在某個平臺促銷，是市場競爭；平臺憑借支配地位要求酒店在任何渠道都不能賣得更低，則會封死其他平臺通過降低傭金、改善服務(wù)和創(chuàng)新合作方式爭奪酒店與消費者的空間。

消費者眼前可能看到了低價，長期失去的卻是平臺之間繼續(xù)降成本、提效率、改進服務(wù)的競爭。

低價如果不是競爭的結(jié)果，而是權(quán)力執(zhí)行的結(jié)果，就不再只是價格問題。

02

當(dāng)流量開始給酒店分等級

這種權(quán)力關(guān)系，最先體現(xiàn)在酒店分層體系中。

根據(jù)調(diào)查，攜程把酒店劃分為特牌、金牌、無牌等不同類型。

優(yōu)質(zhì)酒店選擇特牌，可以獲得最多的流量傾斜，但線上房源需要全部放在攜程銷售，不得再與競爭平臺合作。

跨平臺經(jīng)營的酒店則受到價格約束。金牌酒店在攜程的價格，需要比其他平臺低20元或者5%以上；無牌酒店的價格，也不能高于其他平臺。

單獨看，酒店用更穩(wěn)定的房源和更低價格交換更多展示與訂單，似乎仍是一場各取所需的合作。

但當(dāng)流量開始與是否獨家合作、是否接受價格控制直接綁定，流量的性質(zhì)已經(jīng)變了。

最初，流量是攜程出售給酒店的服務(wù)。

后來，流量成為平臺獎勵合作深度的籌碼，限流、降級與摘牌，則讓酒店承擔(dān)拒絕規(guī)則的代價。

酒店面對的選擇，不再只是哪個平臺效率更高、傭金更合理，而是拒絕某項要求以后，自己的房間還能不能被消費者看見。

酒店擁有客房，卻未必擁有穩(wěn)定客源。

這些客房并不屬于攜程，攜程卻掌握著搜索入口、排序規(guī)則、用戶數(shù)據(jù)和流量分配，能夠顯著影響誰先被看見、誰獲得更多訂單。

當(dāng)平臺可以決定誰被看見，商家就會開始圍繞平臺規(guī)則安排經(jīng)營。

傳統(tǒng)旅行社可以帶來訂單，卻很難實時監(jiān)測一家酒店在所有渠道的價格。

數(shù)字平臺同時掌握用戶入口、搜索排序、價格比對、交易數(shù)據(jù)和流量分配，可以把一項規(guī)則迅速落實到每一家酒店、每一個房型和每一個價格。

技術(shù)提高了交易效率，也讓平臺規(guī)則擁有了前所未有的執(zhí)行能力。

03

平臺最終把手伸進了酒店價格表

北京一家酒店的負責(zé)人曾反映，攜程要求酒店前臺價格必須高于平臺價格，相同也不行。

一旦出現(xiàn)所謂前臺倒掛，酒店可能先被警告、限流，再被關(guān)小黑屋，消費者甚至很難在平臺上搜索到這家酒店。

平臺由此越過線上交易場景，開始影響酒店在線下前臺如何報價。酒店承擔(dān)租金、裝修、人工和運營成本，卻不能完全決定這間房此刻賣多少錢。

客房價格從來不是寫在墻上、長期不變的數(shù)字。

一間客房今晚沒有賣出去，明天就無法重新進入庫存。酒店必須根據(jù)入住日期、剩余房量、節(jié)假日、展會、天氣、客群和渠道成本不斷調(diào)整價格。

同一間房在不同渠道出現(xiàn)不同價格，也未必意味著市場混亂。

酒店官網(wǎng)、會員體系、線下前臺、旅行社、企業(yè)客戶和在線平臺，服務(wù)著不同客群，也承擔(dān)著不同獲客成本。

酒店可以在某個平臺參加促銷，可以為會員提供專屬價格，可以在淡季降價提高入住率，也可以在旺季保護收益。

這些判斷共同構(gòu)成酒店的收益管理。價格承載著酒店對庫存、需求、渠道和利潤的綜合判斷，攜程要求全網(wǎng)最低價，改變的正是這套經(jīng)營邏輯。

當(dāng)平臺發(fā)現(xiàn)酒店在其他渠道價格更低，可以使用調(diào)價助手等工具把價格調(diào)至平臺要求的水平；不接受相關(guān)規(guī)則的酒店，還可能面臨流量限制、摘牌或者訂單儲備金被扣除。

此時，攜程已經(jīng)不再只是展示酒店給出的價格。

它開始影響，甚至直接改變酒店的價格。

平臺可以向酒店提供數(shù)據(jù)分析，可以告訴酒店什么價格更容易成交，也可以與酒店共同策劃促銷活動。

但建議權(quán)不能自然擴張為決定權(quán)，協(xié)商也不能變成強制執(zhí)行。

因為價格決定權(quán)一旦被拿走，酒店失去的遠不止幾十元利潤。

它會失去根據(jù)自身庫存調(diào)整收益的能力，失去在不同渠道之間進行組合的空間，也會失去建設(shè)自有會員體系、積累客戶關(guān)系和塑造品牌價值的重要工具。

酒店看似仍在經(jīng)營自己的物業(yè)，經(jīng)營中樞卻被平臺規(guī)則穿透。

這張51.79億元罰單保護的，不只是一張價格表。

它保護的，是經(jīng)營者根據(jù)自身成本、能力和市場判斷，決定如何經(jīng)營的權(quán)利。

04

依賴不是授權(quán)

酒店越依賴攜程的流量，攜程的規(guī)則就越容易執(zhí)行。

但依賴只能解釋權(quán)力怎樣形成，不能證明這種權(quán)力天然正當(dāng)。

酒店需要攜程帶來客人，不等于它把跨平臺經(jīng)營權(quán)交給了攜程；酒店愿意參與平臺促銷，也不等于平臺可以直接修改價格；酒店擔(dān)心失去流量，只能說明攜程擁有強大的市場地位，不能說明這種地位可以無限進入酒店經(jīng)營。

市場地位來自消費者與合作伙伴一次次選擇，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，而不是擴大控制邊界的許可證。

更低的價格提高轉(zhuǎn)化率，更高的轉(zhuǎn)化率吸引更多消費者。更多消費者加深酒店對平臺的依賴，更強的依賴又讓平臺有能力要求更低價格和更多獨家供給。

低價、流量與獨家合作，由此形成自我強化的閉環(huán)。

流量傾斜、最低價、調(diào)價工具和執(zhí)行懲罰，每一步都能從局部業(yè)務(wù)指標(biāo)中找到理由。

但這些局部目標(biāo)彼此強化，一套幫助酒店提升交易效率的系統(tǒng)，最終走向了對酒店渠道與價格的深度控制。

能力逐漸被理解為權(quán)力，市場優(yōu)勢逐漸被視為經(jīng)營授權(quán)，平臺創(chuàng)造的價值越大，越容易忽視合作伙伴從未交出的那些權(quán)利。

51.79億元，是一張昂貴的糾錯單。

它重新標(biāo)出了價值與權(quán)力之間的邊界。

05

攜程需要歸還的，是酒店的選擇

處罰之后，攜程需要停止違法行為、退還訂單儲備金，并完成系統(tǒng)整改。

修改規(guī)則、關(guān)閉工具、增加合規(guī)流程，只是第一步。攜程更需要重新理解平臺與酒店之間的邊界。

酒店需要攜程的流量、信用、技術(shù)和交易效率，但仍然是獨立經(jīng)營者。它有權(quán)決定進入哪些平臺、如何安排渠道、是否參加促銷，又以什么價格出售自己的房間。

攜程需要歸還的，不只是被扣除的訂單儲備金，也不只是某一個房型的定價空間，而是酒店作為獨立經(jīng)營者作出選擇的能力。

平臺可以憑借更好的服務(wù)，贏得酒店提供更多房源、更優(yōu)價格和更深合作，卻不能用流量懲罰迫使酒店服從。

只有選擇真實存在，合作才來自價值，而不是對失去流量的恐懼。

讓酒店無法離開，可以形成控制。

讓酒店能夠離開，卻依然愿意留下，才是競爭力。

二十多年里，攜程改變了中國人如何旅行，也改變了酒店如何獲得客人。

如今，這張51.79億元罰單要求它完成另一場轉(zhuǎn)變：從依靠規(guī)則約束合作伙伴，重新回到依靠價值贏得合作伙伴。

“攜程在手，說走就走。”

當(dāng)酒店也能自由決定與誰合作、在哪里銷售、如何定價時，這句話才可能成為一份更完整的商業(yè)承諾。