本文來自微信公眾號： 窄播 ，作者：窄播，原文標題：《主品牌集體承壓，最考驗安踏們功底的時刻到了｜窄播Weekly》

可能比以往任何時候都艱難。

這是《窄播Weekly》的第99期。本周我們關注的是：運動戶外市場的關鍵考驗。

近兩周，消費市場的大變量多來自運動戶外領域，從本周耐克確定收回中國內(nèi)地線上一級經(jīng)銷商授權，滔搏等代理商業(yè)績受到影響，到更早的安踏主品牌換帥，都在表明，運動鞋服市場正在經(jīng)歷劇烈波動。

滔搏在給《窄播》的回復中提到：未來將繼續(xù)與耐克保持緊密合作，充分發(fā)揮自身「在線下零售運營、本地消費者服務以及本土市場深耕等方面的優(yōu)勢」，通過新概念運動門店和高質(zhì)量零售場景，為中國消費者帶來更專業(yè)、更豐富的運動體驗。

以及，本次調(diào)整僅針對線上，其他渠道并未收到調(diào)整通知；各渠道的促銷節(jié)奏均嚴格依照既定銷售計劃執(zhí)行，不存在低價拋售情況；此前通過滔搏線上平臺購買的耐克商品，售后服務不受影響。

在此事件之外，國產(chǎn)四大運動品牌陸續(xù)釋放的Q2經(jīng)營數(shù)據(jù)，亦可作為理解行業(yè)基本面的重要參考。

結合各自官方數(shù)據(jù)來看，除361°獲得單位數(shù)增長，其余面向大眾運動市場的主品牌（包括本就是單品牌的李寧）成績單，均談不上樂觀：

李寧銷售點（不包括李寧YOUNG）零售流水同比轉為低單位數(shù)下降，直營、批發(fā)雙降，電商中單位數(shù)增長；特步主品牌中單位數(shù)下滑，上半年累計低單位數(shù)下滑；安踏主品牌守住了正增長，但增速放緩，從高單位數(shù)到低單位數(shù)。

對比之下，安踏旗下的迪桑特等其他運動品牌，仍在以20%—50%的速度增長；特步旗下專業(yè)運動品牌索康尼也在高單位數(shù)增長。

主品牌承壓已是基本事實。

更早之前，幾大品牌也進行了面向主品牌的調(diào)整。7月15日，徐陽卸任安踏品牌CEO，集團聯(lián)席CEO賴世賢親自代理——一家年收入800億的集團，把一號位的時間押給了主品牌。再往前一個半月：6月2日，李寧重金簽下庫里；同期，據(jù)行業(yè)信息特步的DTC門店回收推進到600家的規(guī)模。

這并非巧合。主品牌是三家真正的大眾基本盤，也是增長敘事里最難修補的那部分。買一個高端品牌、在利基市場養(yǎng)出一條第二曲線，幾個品牌已有成熟方法論；但讓一個大眾品牌在整個運動市場競爭越來越激烈、消費者要求越來越高的背景下重新增長，三家都沒有這樣的經(jīng)驗。

對國產(chǎn)運動巨頭來說，更考驗功底的時刻到了。

大盤仍有增量，但在結構性分化

三家運動巨頭的大眾運動品牌承壓，不代表行業(yè)全貌——大盤并沒有坍塌，2025年中國運動鞋服市場規(guī)模5989億元，同比增長約10%。

所以，增長空間還在，且更多是存量的重新分配：同一年，361°營收增長10.6%，安踏主品牌3.7%，李寧3.2%，特步主品牌1.5%；而安踏集團的其他品牌大增59.2%，為集團貢獻63.2億元增量，主品牌只貢獻了12.3億元。

具體來講，高端專業(yè)運動、運動奢侈品牌實現(xiàn)了更大增長：

?高端專業(yè)運動品牌迪桑特，2025年全年流水首破百億、成為安踏集團第三個百億人民幣品牌，今年上半年仍增25%—30%；

?專業(yè)跑鞋索康尼所屬的特步專業(yè)運動分部，2025上半年收入同比增長32.5%，板塊毛利率約55.5%，較特步主品牌高出13個百分點；

?始祖鳥、薩洛蒙所在的亞瑪芬，去年營收65.66億美元、增長26%，毛利率58%。其基礎定位均為高端專業(yè)戶外，始祖鳥在國內(nèi)還有明顯的運奢溢價。

更性價比的品牌速度也不錯：

主攻下沉市場的361°，據(jù)其2025年財報，電商收入增長25.9%、占比升至29.5%，2025年股價上漲42.92%、居體育服飾板塊第一。從終端售價來看，其主力跑鞋售價149–329元，服飾百元級別為主，持續(xù)深耕三四線及縣域市場；

平價戶外代表駱駝，在2025年抖音雙11表現(xiàn)突出，GMV位居戶外品牌前列，銷售規(guī)模超F(xiàn)ILA、耐克。品牌主力三合一沖鋒衣日常成交價格集中379–499元，依靠300–500元價格帶搶占入門戶外市場。

與此同時，本身就更有品牌心智的阿迪達斯，大中華區(qū)一季度增長17%，已連續(xù)十二個季度增長；2026天貓618店鋪銷量沖進前列的主力貨品，也是大促到手價300元上下的入門跑鞋與基礎休閑板鞋。

他們從上下左右各個方向，形成了對安踏主品牌和李寧所在的200—800元大眾主流價位帶的合圍。

即便是連跌八個季度的耐克，大中華區(qū)的體量（2026財年約58.5億美元）也仍大于安踏主品牌——兩年前的投資者日上，安踏還為主品牌定下2026年600億的目標，管理層甚至提出「3年之內(nèi)單品牌要在中國超過耐克」，如今進度條仍卡在一多半。

需要留意的是，安踏、李寧、特步主品牌當下面臨的增長壓力，和2021—2022年周期存在本質(zhì)區(qū)別。上一輪矛盾爆發(fā)為大規(guī)模庫存危機，而本輪壓力核心體現(xiàn)為折扣戰(zhàn)持續(xù)深化。

當前三家?guī)齑嫠秸w合理：安踏庫銷比約5個月，特步約4.5個月，李寧亦表示庫存狀況健康可控。但都面臨渠道折扣力度加大的挑戰(zhàn)：李寧四五月份線下折扣不斷加大；安踏主品牌2026年Q2線上平均折扣已不足五折。

折扣力度不僅與銷售規(guī)模的增長相關，更直接與利潤率掛鉤。李寧凈利率回落至9.9%、凈利潤連續(xù)兩年下滑，安踏主品牌毛利率、經(jīng)營利潤率同步承壓。

都在自救，但效果有限

整體上，在消費收縮階段，大多數(shù)品牌都很難像之前一樣快速獲得規(guī)模性增長，但這個階段的特征就是機會仍有，但不再平均存在，而是會結構性分化，品牌的機遇也來自在分化中找到自己的新位置，且無論在任何位置的品牌都要滿足于消費者更進階的需求。

所以盡管各品牌Q2經(jīng)營數(shù)據(jù)溝通中都提到天氣、去年高基數(shù)、假期錯位等外部因素，但與此同時，他們也想找到結構性的增長機會。

比如安踏管理層就明確表示，「當前中國消費者并非缺乏消費意愿，而是對品牌提出了更高要求。消費者關注的不只是價格，而是品牌能否提供清晰且具有吸引力的價值主張。」

翻譯過來：主品牌重獲增長，缺的不是一個更好的季度，而是更明確、消費者也更買單的價值主張。

品牌們也有應對，但效果有限。

安踏動得最早也最猛。2023年底，操盤過始祖鳥中國的徐陽接掌主品牌，按人群、品類、貨盤、渠道拆分經(jīng)營單元，把門店分成五級，同時推出安踏SV（潮流鞋履）、超級安踏（極致性價比）、安踏冠軍（戶外）等新業(yè)態(tài)。

但最終結果是：2024年增長10.6%，2025年驟降至3.7%，毛利率、經(jīng)營利潤率雙降；今年，超級安踏停止快速拓店，SV事業(yè)部并入運動生活鞋產(chǎn)品事業(yè)部，直至換帥。

徐陽的改革不能只是唯結果論地來總結。

至少在方向上，分圈層、分人群經(jīng)營是符合越來越細分的消費需求的，大貨邏輯確實已經(jīng)到頭了。但認識到問題和解決問題之間有很長的距離。尤其給一個規(guī)模更大、心智既成的大眾品牌做改革，難度遠難于操盤一個處在上升期、有認知空白的始祖鳥，其執(zhí)行對時點、順序和劑量的要求要苛刻得多。

比如，品牌專家楊大筠等行業(yè)人士就認為，安踏主品牌短周期同步落地五種店型、拆分多個事業(yè)部、雙向拓寬價格帶的改革推進「略激進」；順序上也有矛盾點，在主品牌心智尚未夯實前就進行組織拆分，反而更模糊品牌心智——超級安踏想更便宜，半數(shù)產(chǎn)品定價199—299元、但仍貴過迪卡儂；SV想更潮，但「去安踏化」不被消費者認可。社交媒體評論區(qū)也有消費者感慨：進了商場，不知道該走進哪家安踏。

另一方面，過去十多年，安踏摸索出了一套引以為傲的并購和扶持方法論——買入現(xiàn)成的品牌資產(chǎn)，利用中國市場的認知空白重新定位，再注入自己的零售運營能力，F(xiàn)ILA、迪桑特、可隆都是這么做成的。

但并購方法論無法完全復制到主品牌上：主品牌沒有認知白紙可畫，沒有藍?？蛇x，只能在競爭烈度最高的價格帶上守陣地。打造運動生活方式品牌慣用的細分人群、高端店型、稀缺敘事，也無法直接照搬到打造大眾運動品牌上。

安踏之外，李寧在上個月高調(diào)官宣與NBA球星庫里簽約，計劃將Curry Brand作為獨立產(chǎn)品線納入李寧的研發(fā)、生產(chǎn)與全球渠道體系，并在中美兩地開設獨立門店，但產(chǎn)品下半年才隨NBA賽季露出，且它押注的籃球正處在行業(yè)性退潮里，而李寧又是單品牌公司，沒有其他品牌做對沖。

特步核心在做DTC門店回收，目前總涉及門店600家，占總門店數(shù)10%，正處在一次性投入期，部分經(jīng)銷商提前終止運營也在拖累流水。

以上種種整體導致，從大眾市場長出來的主品牌要繼續(xù)增長本來就難，要在K型分化的當下繼續(xù)增長，是難上加難。

為什么必須打贏主品牌這一仗

但大眾運動品牌的復蘇很重要。

對李寧來說，主品牌就是全部；對特步，16億盤子的索康尼扛不起去年全年營收125億的主品牌；對安踏，主品牌加FILA占集團收入近八成，供養(yǎng)著狼爪的虧損期和彪馬的整合期。更何況，子品牌的高增長騎的是賽道紅利，而紅利有半衰期——FILA增速已從早期的雙位數(shù)回落到近兩年的6%—7%，就是現(xiàn)實證據(jù)。

對安踏，還要加一層野心。安踏的目標是，「不做中國的耐克，要做世界的安踏」。大眾運動市場仍是規(guī)模和潛力最大的市場，只有主品牌增長，才能扛得起更大的品牌集團的想象。

換句話說，即便是運動品牌界的LVMH，也需要自己的LV。FILA是買斷的大中華區(qū)經(jīng)營權，迪桑特、可隆是合資公司，亞瑪芬是參股的上市公司，彪馬只是29.06%的股權，「安踏」兩個字才是集團唯一完全自有、可以無限制全球化的品牌資產(chǎn)。

而要把一個大眾運動品牌做到世界前列，百億美元是個標志性的刻度。但到達這個刻度比想象中難。

歷史上真正跨過去的單一運動品牌只有兩個半：耐克（約460億美元）、阿迪達斯（約280億美元），加上剛踩線的lululemon（約106億美元）算半個——還有一個即將抵達的Newbalance（根據(jù)CNBC的報道，NB在2025年的銷售額達到了92億美元，同比增長19%）。

50億到100億美元是運動品牌的殘酷廝殺場：十億美元區(qū)間卡了近十年，Vans在40多億美元見頂后跌去四成，彪馬摸到90億美元量級后掉頭向下、半年虧掉2.5億歐元。

我們簡單梳理便可以發(fā)現(xiàn)，所有邁入百億美元營收規(guī)模的品牌，都搭建了金字塔式貨盤結構：

塔尖是限量、簽名鞋、聯(lián)名款，用于生產(chǎn)熱度；塔身是80—130美元價位帶的經(jīng)典款，把熱度變現(xiàn)成規(guī)模；塔基是基礎款，吃供應鏈效率、守住大眾價格帶。三層缺一不可。只有塔尖是潮牌，只有塔基是白牌。

除此之外，它們都：占住了一個有外溢力的專業(yè)品類錨點，攢下了一套可反復再版的經(jīng)典產(chǎn)品庫，抓住過至少一次十年級的生活方式浪潮，擁有本土以外的第二大市場與文化載體，并守住了庫存和折扣等增長紀律。

阿迪這輪復蘇抓住的薄底復古，本質(zhì)是Samba、Gazelle這些半個多世紀前的品牌資產(chǎn)在變現(xiàn)；NB的翻紅，是990的專業(yè)血統(tǒng)撞上跑步復古的更大周期。

大眾品牌的全球化，從來都是大眾文化的副產(chǎn)品：耐克出口美式個人英雄主義，阿迪出口歐洲足球與街頭文化，lululemon出口北美中產(chǎn)生活方式，NB出口老錢審美。而所有這些，都在建立在時間的基礎上。耐克從創(chuàng)立到破百億美元用了約30年，阿迪用了半個多世紀，最快的lululemon也花了26年。

拿以上這些來對照會意識到，不論安踏、李寧還是特步，都比當年的耐克、阿迪更難：它們是平價起家，心智要從下往上慢慢爬，比從高端到大眾要難得多，他們只有30多年歷史，沒有一雙可以復活的Samba。

這也是安踏這一次主品牌更新的行業(yè)意義。安踏若能把主品牌的第二曲線走通，等于替李寧、特步乃至整個國產(chǎn)大眾運動回答那個懸而未決的問題：中間層還能不能繼續(xù)增長。若走不通，安踏或許會成為優(yōu)秀的「中國威富」（全球頭部戶外、運動生活服飾集團，旗下有The North Face、Vans、Timberland」，但很難成為「世界的安踏」。

對安踏來說，這是一場比2012年更系統(tǒng)的考試。2012年那場庫存危機，它靠批發(fā)轉零售率先出清，反超李寧登頂。但那次改的是渠道，解決的是貨怎么到消費者手里；這次改的是需求，回答的是消費者為什么還要買你。

事實上不只安踏，整個國產(chǎn)運動的主品牌們，都迎來了更考驗功底的時刻。