本文來自微信公眾號： 經(jīng)濟觀察報 ，作者：鄭淯心
耐克這一調(diào)整是在多重壓力下對歷史路徑的修正，也是其在中國市場30余年渠道策略的最大轉(zhuǎn)向。
2024年底，剛上任60多天的耐克總裁兼首席執(zhí)行官賀雁峰（Elliott Hill）首次出席業(yè)績會時，除了批評耐克“失去對運動的癡迷”，還將關(guān)注點放在了日益惡化的經(jīng)銷伙伴關(guān)系上。
彼時，在賀雁峰敘事中，耐克的責(zé)任應(yīng)該是創(chuàng)造需求、市場擴容，而非與經(jīng)銷商爭利。
可不到2年時間，圍繞線上經(jīng)銷權(quán)，耐克與大中華區(qū)的經(jīng)銷商們還是走到了岔路口。
7月22日，耐克在華兩大經(jīng)銷商滔搏（06110.HK）、寶勝（03813.HK）發(fā)布公告稱，其在中國內(nèi)地的耐克產(chǎn)品線上平臺銷售將于2027年1月1日起全面終止。
以滔搏為例，截至2026年2月底，耐克產(chǎn)品線上銷售收入約占總收入22%。滔搏在公告中承認，這次調(diào)整將在短期內(nèi)對業(yè)務(wù)產(chǎn)生“顯著負面影響”。該公司股價應(yīng)聲大跌。
但對耐克來說，大中華區(qū)的變革又迫在眉睫。
耐克2026財年財報顯示，大中華區(qū)的疲弱表現(xiàn)持續(xù)拖累整體業(yè)績。該區(qū)域2026財年營收為58.47億美元，同比下滑13%；第四季度單季降幅達12%。值得注意的是，大中華區(qū)已連續(xù)8個季度出現(xiàn)營收同比負增長。
在耐克集團副總裁、大中華區(qū)總經(jīng)理申凱希（Cathy Sparks）的表述中，大中華區(qū)現(xiàn)有的市場渠道布局過于碎片化，耐克需要從數(shù)字渠道開始重塑市場生態(tài)。自2027年1月起，耐克將以天貓、京東和抖音的官方旗艦店以及Nike官方網(wǎng)站和App為核心，重新打造在中國的數(shù)字市場生態(tài)。
北京關(guān)鍵之道創(chuàng)始人、體育產(chǎn)業(yè)專家張慶將此舉定義為“戰(zhàn)略性決策”。在他看來，耐克這一調(diào)整是在多重壓力下對歷史路徑的修正，也是其在中國市場30余年渠道策略的最大轉(zhuǎn)向。
亂價
申凱?？谥小斑^于碎片化”的渠道布局，最直觀的體現(xiàn)就是耐克線上線下混亂的產(chǎn)品定價。
在線上，同一款鞋的價格可以有很多版本。以耐克今年新推出的飛馬42跑鞋為例，原本的售價為949元，耐克淘寶官方旗艦店售價約為780元，滔搏、勝道、天貓國際等線上渠道的價格則從540元至785元不等。在部分淘寶滔搏官方店直播中，主播會多次強調(diào)價格優(yōu)勢，直播間還會給出專屬紅包和折扣券。
7月23日，記者走訪了十余家位于北京的耐克門店，門店類型涵蓋商場標(biāo)準(zhǔn)店、社區(qū)店、綜合大店、奧萊換季店、折扣專柜及設(shè)有潮鞋專區(qū)的門店。
多位店員稱，當(dāng)前耐克線下門店與線上渠道存在明顯價格差異，各渠道折扣規(guī)則互不統(tǒng)一，消費者比價行為普遍。
在朝陽區(qū)望京一家滔搏經(jīng)營的耐克品牌店，貨架上掛著七折的標(biāo)簽。店員表示，該店此前從未有過七折的打折力度，但本月的活動力度加大了。
門店折扣只是第一步。店員會主動引導(dǎo)顧客轉(zhuǎn)向價格更低的小程序，多款產(chǎn)品可低至五折。在朝陽區(qū)一家滔搏耐克門店，原價為799元的鞋，門店折后價為559元，淘寶官方旗艦店的售價是799元，其他經(jīng)銷商的售價在460至530元之間。而店員通過小程序能為顧客找到約420元的價格，相當(dāng)于5.3折。同一款鞋出現(xiàn)了4個價格，最大價差接近一倍。
比小程序更靈活的是“組合折扣”。在記者提出線上價格更低后，昌平一家門店的店員主動提供了特定京東鏈接或小程序下單通道，將同一款鞋從649元降到了527元；若接受輕微溢膠、鞋盒破損等微瑕品，價格可再降至477元。東部一家勝道門店的店員則通過團購券、額外優(yōu)惠券疊加折上折，相當(dāng)于原價799元的鞋打了5.8折。
面對不同的渠道折扣，滔搏回應(yīng)經(jīng)濟觀察報記者稱，各渠道的促銷節(jié)奏均嚴格依照既定銷售計劃執(zhí)行，公司會結(jié)合季節(jié)、商品生命周期、平臺活動等因素開展優(yōu)惠活動，屬行業(yè)普遍做法，并非針對個別事項采取的特殊安排，更不存在低價拋售情況。
但多變的價格讓消費者對一雙鞋究竟能有幾個價格產(chǎn)生了疑惑。
而耐克此次收回線上經(jīng)銷權(quán)，也被業(yè)內(nèi)解讀為控價。
在張慶看來，收回線上權(quán)限能起到兩個作用：一是在價格層面形成自我保護，防止渠道間的價格戰(zhàn)繼續(xù)稀釋品牌價值；二是將分散在各經(jīng)銷商手中的消費者數(shù)據(jù)回收至品牌方，以便更深入地理解中國市場的消費偏好和行為習(xí)慣。
但張慶認為，掌握數(shù)據(jù)不等于快速轉(zhuǎn)化為商業(yè)決策，能否轉(zhuǎn)型成功取決于企業(yè)自身產(chǎn)品力、品牌力和組織運營效率等。
失控
耐克在中國價格體系的混亂，并非一朝一夕形成。
從1981年進入中國開始，耐克逐步成為中國消費者選擇的“最酷”運動裝備之一。伴隨喬丹、劉翔、李娜、科比創(chuàng)造的體育神話，耐克在中國消費者心中留下了情感烙印。
在這個過程中，經(jīng)銷商與耐克一同成長。
獨立時尚評論人、曾任職于耐克的冷蕓認為，耐克作為外資品牌進入中國市場，選擇與經(jīng)銷商合作是常規(guī)路徑。通過一二級經(jīng)銷商體系搭建線上線下零售網(wǎng)絡(luò)，幫助其實現(xiàn)了廣泛的市場覆蓋。
2017財年，耐克大中華區(qū)營收為42.37億美元，這一數(shù)字在5年內(nèi)翻倍，到2021財年達到82.9億美元的峰值，同比增長24%。大中華區(qū)也一度是耐克全球最核心的增長引擎。
滔搏的前身是百麗國際旗下的運動業(yè)務(wù)線。1999年，滔搏與耐克建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并在中國開設(shè)首家耐克單一品牌門店。按進貨金額計算，滔搏是當(dāng)時耐克在中國最大的零售合作伙伴及客戶，同年開始與阿迪達斯合作。
最新財報顯示，耐克和阿迪達斯的收入占比為滔搏營收的85%以上。
但從消費者的視角看，耐克在品牌擴張的過程中并未管控好價格。
從法律角度看，冷蕓認為，品牌方對經(jīng)銷商的零售價格只有建議權(quán)限（內(nèi)部一般稱之為“建議零售價格”），并不能強制約束經(jīng)銷商的真實零售價格。事實上，不同經(jīng)銷商各有經(jīng)營策略，導(dǎo)致價格會有些許不同?！爸袊袌龅暮诵膯栴}是零售業(yè)競爭策略非常單一，除了拼價似乎其他策略都難以起作用?！崩涫|說，如果說線下實體店還可以通過提供體驗和服務(wù)去競爭，電商則只有價格競爭。在這個生態(tài)之下，經(jīng)銷商“卷”價格成為常態(tài)。
價格體系混亂導(dǎo)致品牌危機，在運動鞋服行業(yè)早有前車之鑒。
2012年前后，國產(chǎn)運動品牌曾經(jīng)歷嚴重的庫存危機。經(jīng)銷商為回籠資金，大幅壓價拋售，全渠道價格體系幾乎崩潰，品牌自身的新品銷售遭遇困難，形成惡性循環(huán)。
當(dāng)時，包括李寧在內(nèi)的運動品牌不得不從經(jīng)銷商手中回購產(chǎn)品，以阻止價格不受控制地下滑。
一位經(jīng)歷2012年渠道變革的經(jīng)銷商回憶，庫存壓力加上電商沖擊，實體店根本賣不動，新品在實體店也要打8折，線上同款低至5折，實體店淪為“網(wǎng)店試衣間”。
李寧公司當(dāng)年推出金額最高達18億元的“渠道復(fù)興計劃”，從經(jīng)銷商處回購2010年、2011年的存貨，回購價格根據(jù)貨品新舊程度定在四至五折區(qū)間。
經(jīng)銷商稱，回購讓其有足夠的資金購置新品，保證市場的新鮮度。
以安踏為代表的本土品牌，通過并購和控股等方式加強了對線下渠道的管控，此后本土頭部品牌基本將線上渠道權(quán)力收歸自營。
在張慶看來，耐克等國際品牌長期依賴傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商，在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型線上的過程中，其自身數(shù)字化體系尚未完備，逐步形成了多平臺、多渠道并行且價格混亂的局面。
這家曾在中國市場遙遙領(lǐng)先的運動品牌之王，從2022財年開始突然降速，大中華區(qū)營收從2021財年82.9億美元的峰值，下滑至2026財年的58.47億美元，5年間累計減少約24億美元。
一家勝道耐克門店店員稱，2021年該店月銷售額曾達到300多萬元，今年只有100多萬元。記者走訪發(fā)現(xiàn)，一家朝陽區(qū)滔博耐克門店銷售額，截至當(dāng)晚7點多，僅為209元——一件半袖T恤的錢。為控制成本，從7月起該門店的人員配置，也已經(jīng)從4人縮減至2人。
在耐克放緩的這幾年，中國消費者的心理和行為也發(fā)生了改變。中國戶外運動爆發(fā)，始祖鳥、北面等品牌在中國運動戶外領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了大幅增長。跑步運動也受到眾多都市白領(lǐng)的喜愛，中國馬拉松賽事火熱，僅2025年一年全國就舉辦了近600場。這條新生的賽道帶動了李寧、特步、361度等國產(chǎn)品牌，他們通過產(chǎn)品迭代不斷追趕耐克，HOKA、ON等個性化跑鞋產(chǎn)品也在分流消費者。
冷蕓認為，耐克收回線上權(quán)限，是對中國零售商業(yè)生態(tài)長期“卷”價格的否定，是在多重壓力下對歷史路徑的修正。
改革邏輯與本土落地
2020年，時任耐克CEO唐若修推動“消費者直接加速”（DTC）戰(zhàn)略，強化數(shù)字化和直營渠道。后來疫情加速了這個趨勢，數(shù)字銷售一度成為耐克的增長核心。
通過壓縮普通批發(fā)渠道，耐克將資源集中到官網(wǎng)、App和直營門店。事實證明，激進的DTC戰(zhàn)略導(dǎo)致耐克業(yè)績下滑、品牌形象受損。
在耐克工作了32年、已經(jīng)退休的賀雁峰，2024年10月臨危受命，重返公司擔(dān)任CEO，開啟新一輪改革。
上任2個月，賀雁峰曾公開承認，耐克失去了對運動的癡迷。隨后，他以“回歸運動，將運動員作為工作中心”為方向，開啟了包括庫存清理、供應(yīng)鏈重組和向性能驅(qū)動型創(chuàng)新在內(nèi)的全面轉(zhuǎn)型。
在北美市場，賀雁峰推翻了前任遺留的DTC策略，并在2024年12月業(yè)績會上承認耐克的數(shù)字業(yè)務(wù)已從“創(chuàng)造需求的平臺變成一個捕捉現(xiàn)有需求、與批發(fā)伙伴競爭的平臺”，必須糾正這一方向。賀雁峰收回此前砍掉的近半零售合作伙伴關(guān)系，重新?lián)肀oot Locker、JD Sports、Dick's Sporting Goods等批發(fā)伙伴。
此外，賀雁峰還改回了按品類劃分業(yè)務(wù)的邏輯，將業(yè)務(wù)分為跑步、籃球、訓(xùn)練、足球和運動服裝五條線；大面積推動權(quán)力分散與下放，前任高管留下的權(quán)力被一分為三：消費者和運動、市場營銷、產(chǎn)品創(chuàng)造，各提拔一位高管直接向他匯報。
改革成效也初步顯現(xiàn)，北美批發(fā)業(yè)務(wù)在2026財年第三季度增長11%，耐克整體批發(fā)收入恢復(fù)增長。賀雁峰稱，北美市場已率先顯示出與零售伙伴關(guān)系修復(fù)的跡象。
但中國市場有所不同。中國移動互聯(lián)網(wǎng)的高度普及、電商平臺的成熟與高效的物流體系，使得線上購物遠比歐美市場便捷、高效且低成本，消費者的購買路徑天然就是多元的。在張慶看來，耐克在北美是“收直營、放批發(fā)”，在中國則是“收線上權(quán)、控經(jīng)銷商”。方向看似相反，邏輯實則一致：讓渠道回歸品牌可控的軌道。
先是大中華區(qū)的管理層經(jīng)歷了劇烈變動。2026年1月，耐克宣布董煒（Angela Dong）卸任耐克大中華區(qū)董事長兼CEO職務(wù)，接替她的是耐克25年老將申凱希。隨后，變革的矛頭指向了本地經(jīng)銷商的線上經(jīng)銷權(quán)。
在冷蕓看來，耐克此次渠道改革在戰(zhàn)略上正確，但戰(zhàn)術(shù)上過于激進。收回線上經(jīng)銷權(quán)對于耐克來說，操作層面最大的挑戰(zhàn)并非來自電商運營，而是物流。以滔搏為例，其擁有覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)和線上線下一體化的庫存系統(tǒng)，使用的是同屬百麗旗下的麗訊物流。消費者線上下單后，可由最近門店配貨發(fā)貨。脫離這一體系，耐克無論是自建物流還是借助第三方，都很難在短期內(nèi)復(fù)制同等全國網(wǎng)絡(luò)及運營效率。
鞋服行業(yè)品牌戰(zhàn)略專家程偉雄認為，耐克本質(zhì)上是品牌運營商，而非全鏈路零售商。線上直營收權(quán)在短期可以快速規(guī)范市場、修復(fù)品牌質(zhì)感；中長期卻容易造成“線上歸品牌直營、線下歸渠道商分銷”的割裂運營模式，將雙線市場切割成兩座孤島，庫存、會員、營銷、流量等關(guān)鍵要素可能面臨打通不暢的困境。
想要重新證明自己，耐克最終還是要用創(chuàng)新產(chǎn)品說話。
跑步是耐克首個進入戰(zhàn)略調(diào)整的品類，全球跑步業(yè)務(wù)截至2026年5月31日已連續(xù)5個季度實現(xiàn)兩位數(shù)增長，累計增長約10億美元。在中國，耐克通過賽事體驗、零售場景和產(chǎn)品創(chuàng)新三個環(huán)節(jié)的緊密銜接，推動跑步品類實現(xiàn)中個位數(shù)增長。
張慶認為，渠道變革無法替代產(chǎn)品創(chuàng)新和消費者洞察。消費者已經(jīng)發(fā)生變化，中國消費者對國際品牌從“仰視”轉(zhuǎn)向“平視”；碳板、超臨界發(fā)泡等新材料新技術(shù)已普及，耐克缺乏革命性產(chǎn)品突破；經(jīng)銷商去庫存壓力導(dǎo)致線上價格混亂，進一步稀釋了品牌溢價。
賀雁峰將這場轉(zhuǎn)型比作接力賽：“我的任務(wù)是接過接力棒，并確保當(dāng)我把它交出去時，情況比我接手時更好?！?/p>