本文來自微信公眾號(hào)： 剁椒Spicy ，作者：剁椒團(tuán)隊(duì)，原文標(biāo)題：《獨(dú)家｜耐克默許，滔搏并無線上經(jīng)銷權(quán)？》

耐克中國砍斷滔搏線上經(jīng)銷權(quán)的消息落地后，輿論的發(fā)酵超出了所有人的預(yù)料。

一方面，大量網(wǎng)友指責(zé)耐克“過河拆橋”，甚至上升到了民族情緒；另一方面，“清倉大甩賣”的消息不脛而走，消費(fèi)者涌入滔搏直播間激情下單?！霸俨毁I以后買不到打折的耐克了”，受此情緒助推，滔搏直播間迎來了平日數(shù)倍的流量和銷量，#滔搏賣爆了#登上微博熱搜。

7月22日，滔搏抖音運(yùn)動(dòng)旗艦店直播銷售額飆升到50-100萬元，23日開播5小時(shí)GMV更是達(dá)到100-250萬元，而此前該直播間銷售額日均僅5-10萬元。

另一批中小經(jīng)銷商，更是直接沖進(jìn)了閑魚大量甩貨。在閑魚平臺(tái)上，搜索“耐克”大量商品以低于官方售價(jià)50%以上的價(jià)格拋售。一位自稱前耐克店長的賣家表示，“線上授權(quán)一收，小店根本扛不住?！?/p>

一位接近滔搏的行業(yè)人士告訴剁椒Spicy，滔搏是拿線下進(jìn)貨的代理協(xié)議在線上開店，與耐克總部之間并無嚴(yán)格意義上的線上經(jīng)銷授權(quán)。早期耐克對(duì)此睜一只眼閉一只眼，近兩年才開始管控。各級(jí)經(jīng)銷商為完成銷售指標(biāo)、回籠資金，根據(jù)各自的庫存情況自主定價(jià)、打折促銷，疊加各種線上渠道的優(yōu)惠政策，價(jià)差被進(jìn)一步拉大。

曾經(jīng)的耐克，默許線上經(jīng)銷商的快速擴(kuò)張，價(jià)格體系徹底失控。最終，所有人都成了受害者。

耐克大中華區(qū)已經(jīng)連續(xù)八個(gè)季度營收呈現(xiàn)負(fù)增長，耐克CEO賀雁峰曾在業(yè)績(jī)會(huì)上坦言：“我們?cè)谥袊呀?jīng)淪為一個(gè)靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的休閑生活方式品牌。”長期以來，耐克直營線上渠道幾乎處于“隱身”狀態(tài)，消費(fèi)者搶尖貨球鞋到線下取號(hào)排隊(duì)，買大眾款就去奧萊或者經(jīng)銷商渠道。

但對(duì)于耐克回收線上授權(quán)一事，質(zhì)疑聲顯然更大。

最直接的擔(dān)憂在于，耐克大中華區(qū)將近六成收入來自滔搏、寶勝等經(jīng)銷商。線上收歸直營、線下留給經(jīng)銷商的模式，將會(huì)徹底將市場(chǎng)切割成兩大孤島。庫存、會(huì)員、營銷、流量無法打通，全渠道合力將徹底潰散。而失去線上業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商，或?qū)奄Y源更多傾斜至其他品牌，這一被動(dòng)收縮，反而可能為安踏、李寧等本土品牌騰出市場(chǎng)空間。

更重要的是，渠道整頓只能為正價(jià)銷售創(chuàng)造條件?！靶枨蠖说膹?fù)蘇，終究要依靠本地化的品牌敘事，以及對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者喜好的精準(zhǔn)回應(yīng)與創(chuàng)新?！弊稍儥C(jī)構(gòu)Conduit Asia創(chuàng)辦人Wei Kan告訴剁椒Spicy。

要理解耐克為何揮刀，先要看其價(jià)格體系和渠道是如何失控的。

過去多年，耐克在中國形成了超過1000個(gè)由經(jīng)銷商運(yùn)營的線上店鋪，渠道極度碎片化，帶來的后果是同一款鞋在不同平臺(tái)、不同店鋪間價(jià)差懸殊。

從左到右分別為耐克、YYSports、滔搏天貓官方旗艦店截圖

以耐克VOMERO 5跑鞋為例，官方發(fā)售價(jià)為1099元，在經(jīng)銷商處到手價(jià)可低至650-700元。

P-6000系列的價(jià)格差異同樣很直觀：同一款P-6000 IU7549復(fù)古跑鞋，在耐克官方旗艦店優(yōu)惠后599元，在YYsports為528元，在滔搏僅為480元。

從左到右分別為耐克、YYSports、滔搏天貓官方旗艦店截圖

而這一大眾入門款千禧風(fēng)老爹鞋，更是耐克奧萊渠道的“老演員”，線下價(jià)格在330元左右。

如此大的價(jià)差，根源在于耐克在中國實(shí)行的特許分銷模式。滔搏、寶勝作為耐克授權(quán)的一級(jí)經(jīng)銷商，直接從耐克批量采購產(chǎn)品，同時(shí)承擔(dān)著將貨品分銷給下游二、三級(jí)經(jīng)銷商的任務(wù)。冗長的鏈條為價(jià)格混亂埋下了伏筆。

在中國市場(chǎng)，耐克在線上渠道的運(yùn)營方面長期缺位，滔搏反而率先一步入駐了各大電商平臺(tái)。例如，京東渠道就是滔搏率先入駐的，耐克官方旗艦店近兩年才姍姍來遲，平臺(tái)流量和補(bǔ)貼早已傾斜給了滔搏店鋪，導(dǎo)致其售價(jià)經(jīng)常低于官方渠道。

“京東、唯品會(huì)渠道，滔搏賣的耐克產(chǎn)品是價(jià)格最低的，基本都是甩貨渠道?！辟Y深鞋服行業(yè)人士Ada透露。

滔搏的線上業(yè)務(wù)體量已十分龐大。在2025/26財(cái)年，滔搏來自耐克產(chǎn)品線上平臺(tái)的銷售收入約占其總收入的22%，對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模約為56億元。

在滔搏線下門店六年凈關(guān)閉超4000家的背景下，其自營線上業(yè)務(wù)收入仍然保持了雙位數(shù)同比增長。

但蓬勃發(fā)展的另一面是毛利率承壓。滔搏在最新財(cái)報(bào)中用“線上市場(chǎng)較為濃重的促銷氛圍”來解釋毛利率同比下降0.4個(gè)百分點(diǎn)。“換句話說，這次被砍掉的線上業(yè)務(wù)，本身就不是高質(zhì)量的利潤?！盬ei Kan表示。

這種價(jià)格失控，不能簡(jiǎn)單歸咎于經(jīng)銷商。耐克自身的戰(zhàn)略搖擺才是根本原因。

2017年起，耐克大力推行DTC戰(zhàn)略，試圖繞過經(jīng)銷商。但直營渠道庫存積壓，耐克官方自己不得不頻繁打折，率先破壞了價(jià)格體系。與此同時(shí)，產(chǎn)品本土化不足、創(chuàng)新乏力，品牌吸引力持續(xù)下降，只能靠折扣維持銷量。其對(duì)經(jīng)典款的過度營銷，也讓耐克失去了引領(lǐng)潮流的能力。

這也為申凱希上任后的“第一把火”埋下了注腳。她表示，這次調(diào)整并非縮小消費(fèi)者的購買渠道，而是減少渠道碎片化、優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)。改革后，耐克的線上銷售將高度集中于天貓、京東、抖音的官方旗艦店，以及耐克官網(wǎng)和App這五大官方數(shù)字渠道。

在耐克這場(chǎng)大刀闊斧的變革中，滔搏與寶勝的命運(yùn)多少有些殘酷。尤其是與耐克并肩作戰(zhàn)27年的滔搏，最終換不來一張線上入場(chǎng)券。在商業(yè)利益面前，功臣終究只是棋子。

作為耐克在中國最大的經(jīng)銷商，滔搏一度為耐克貢獻(xiàn)了約三成的中國市場(chǎng)生意，其線下約90%的耐克門店由滔搏運(yùn)營。寶勝國際同樣是耐克在中國的大型經(jīng)銷商之一，其旗下的“YYsports勝道”體育是較為常見的零售品牌，但整體規(guī)模不及滔搏。

過去幾十年里，以滔搏、寶勝為代表的經(jīng)銷商，依托多年的商圈地產(chǎn)資源和人脈，不僅幫助耐克立足于一二線城市，更是幫助其將觸角伸向了廣闊的下沉市場(chǎng)。截至2019年上市前，滔搏的直營門店曾一度超過8300家，覆蓋全國300多個(gè)城市。時(shí)至今日，耐克在中國的直營門店不足300家，龐大的線下銷售網(wǎng)絡(luò)仍由經(jīng)銷商支撐。

對(duì)于許多90后乃至00后而言，滔搏不僅僅是一個(gè)賣鞋的商店，更是青春記憶中不可或缺的一部分。90后易文至今記得，自己人生的第一雙“白色空軍1號(hào)”，就是在滔搏買的。

經(jīng)銷商與耐克深度綁定的同時(shí)，這種關(guān)系也暗藏矛盾。

隨著線下客流減少，滔搏近年來開始推行“1+N”全域零售戰(zhàn)略，逐步構(gòu)建起了一套龐大的線上矩陣：門店直播賬號(hào)從2024年的超100個(gè)激增至2025年末的超700個(gè)，小程序店鋪從約2300家增長到超3700家，即時(shí)零售入駐門店達(dá)約3800家。

而落實(shí)到一線，這一戰(zhàn)略成了員工肩上的KPI。考核不再只是賣貨，還包括轉(zhuǎn)化率、連帶率，連私域引流都納入考核。傳統(tǒng)導(dǎo)購的工作內(nèi)容被徹底改變，現(xiàn)在還需要“拉群、注冊(cè)會(huì)員，引導(dǎo)用戶線上下單”。

“不少店員一天要拍三條短視頻引流。”社交媒體平臺(tái)上，不少滔搏員工自建賬號(hào)吸引消費(fèi)者線上下單，“公司下了明確的線上銷售指標(biāo)，不得不干?！?/p>

這種層層傳導(dǎo)的壓力，最終變成了渠道的進(jìn)一步碎片化，以及價(jià)格的進(jìn)一步失序。

而在線上渠道的長期放任中，滔搏、寶勝這類經(jīng)銷商也研究出了一套自己的會(huì)員體系玩法。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2026年2月末，滔搏累計(jì)會(huì)員規(guī)模達(dá)9290萬，同比增長了690萬，這部分會(huì)員貢獻(xiàn)的線下及小程序零售總額占比高達(dá)91.7%。

去年滔搏全新升級(jí)了會(huì)員體系，現(xiàn)有體系下分為5個(gè)等級(jí)，最高級(jí)別是T5傳奇等級(jí)（對(duì)應(yīng)原鉆石卡會(huì)員），想要達(dá)到該等級(jí)用戶需要在滔搏指定門店消費(fèi)滿10000元以上。

除了這套會(huì)員體系外，滔搏還推出了999元的付費(fèi)超級(jí)會(huì)員卡機(jī)制。這系列會(huì)員制的規(guī)則是，通過消費(fèi)金額的累積實(shí)現(xiàn)晉升，對(duì)應(yīng)的權(quán)益除消費(fèi)券包及積分外，核心是限量發(fā)售的抽簽權(quán)。

對(duì)于不少高階會(huì)員來說，T5傳奇卡的最大用途莫過于新鞋發(fā)售時(shí)的抽簽搶購資格。這一權(quán)益背后，意味著耐克、阿迪達(dá)斯等品牌方通過滔搏的會(huì)員體系，已經(jīng)沉淀了一批具有極高購買意愿和品牌忠誠度的核心用戶。

剁椒Spicy觀察到，在閑魚等二手平臺(tái)上，“出滔搏T5鉆石賬號(hào)”的交易鏈接并不少見，單次成交價(jià)在50元左右，這足以說明滔搏會(huì)員權(quán)益的價(jià)值所在，而這一稀缺性，歸根結(jié)底是來自耐克、阿迪等品牌方的授權(quán)。

不只是滔搏，YYsports也深諳此道。去年在發(fā)售Kobe6時(shí)，消費(fèi)者需在耐克線下指定門店單筆消費(fèi)滿1999元，才能獲得購買資格。

“這跟黃牛有什么區(qū)別？”一位消費(fèi)者直言。

值得玩味的是，耐克今年2月也更新了玩法，上線名為“Nike達(dá)人任務(wù)”活動(dòng)，分為六個(gè)等級(jí)，最高一檔L6要達(dá)到30000積分對(duì)應(yīng)10000元累計(jì)消費(fèi)額，這與滔搏的會(huì)員體系形成了正面交鋒。

可以預(yù)見，隨著耐克線上授權(quán)的收回，這批粉絲的歸屬與流向，將成為雙方博弈中一個(gè)值得長期觀察的變量。

法國巴黎銀行高級(jí)分析師勞倫特·瓦西萊斯庫在6月的報(bào)告中警告，耐克此舉是一次戰(zhàn)略失誤，可能使耐克損失5億至10億美元銷售額，將機(jī)會(huì)拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在他看來，耐克在北美終止批發(fā)合作就是一次類似的失敗決策，正是那次冒進(jìn)，導(dǎo)致耐克喪失區(qū)域主導(dǎo)權(quán)，陷入營收與利潤雙降的窘境。

更深層的質(zhì)疑指向產(chǎn)品力。瓦西萊斯庫明確指出，耐克的癥結(jié)在于產(chǎn)品力而非分銷渠道。

時(shí)至今日，提到耐克，消費(fèi)者的第一反應(yīng)都是——再等一等，會(huì)降價(jià)的。這不是耐克獨(dú)有的困境，而是行業(yè)的“骨牌效應(yīng)”，新品上市幾周即打折，已成常態(tài)。

但與幾年前最大的不同，是消費(fèi)者的選擇變多了。以前愿意為正價(jià)買單，是因?yàn)楫a(chǎn)品兼具稀缺性與話題性；如今同價(jià)位可選國際品牌、國產(chǎn)和小眾品牌，正價(jià)需要更有力的理由。

在更多行業(yè)人士的眼中，耐克的根本問題并非過度倚重經(jīng)銷商，且缺少能“扛價(jià)”的本地貨品。

耐克過度依賴Air Jordan 1、Air Force 1和Dunk等經(jīng)典款，僅Dunk一款鞋年?duì)I收就高達(dá)40億美元。當(dāng)這些“神鞋”變得泛濫，其稀缺性與吸引力被嚴(yán)重稀釋。與此同時(shí)，昂跑、Hoka等新興品牌憑借專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)新快速崛起，進(jìn)一步分食了市場(chǎng)份額。

在專業(yè)戶外賽道，耐克的失守更為明顯。據(jù)悅跑數(shù)據(jù)研究院統(tǒng)計(jì)，崇禮168超級(jí)越野賽168km完賽選手中，凱樂石穿著占比高達(dá)50.1%，耐克ACG作為官方贊助商，占比僅為2.4%，不敵HOKA、Salomon等專業(yè)戶外品牌。

即便是近期在潮流圈話題度頗高的Soulgoods x Nike Homescape限量款，在得物上溢價(jià)翻倍，仍被消費(fèi)者吐槽做工粗糙。

有業(yè)內(nèi)人士指出，耐克品控下滑與其供應(yīng)鏈調(diào)整密切相關(guān)。過去幾年，耐克持續(xù)將產(chǎn)能從中國向越南、印尼等東南亞國家轉(zhuǎn)移。截至2025年4月，耐克在全球擁有664家工廠，其中越南已超越中國成為其第一大制造基地，承擔(dān)了約50%的鞋類產(chǎn)能。新產(chǎn)線、新工人的磨合期，不可避免地反映到了產(chǎn)品質(zhì)量上。

在折扣失控的慣性下，收回渠道后直接漲價(jià)不現(xiàn)實(shí)。更可能的方式是按渠道差異化控貨、壓縮促銷周期、拉長新品正價(jià)窗口。但前提是產(chǎn)品能真正打動(dòng)消費(fèi)者，畢竟定價(jià)權(quán)本身不創(chuàng)造需求。

更現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)在于時(shí)間窗口的錯(cuò)位。耐克這輪渠道調(diào)整要到2027年1月才啟動(dòng)，而本地化新品最早也要到明年假期才能上架，這中間將存在長達(dá)一年的產(chǎn)品空窗期。在這段本土化產(chǎn)品缺位的時(shí)間段里，耐克需靠現(xiàn)有產(chǎn)品線中仍具議價(jià)能力的款式，來穩(wěn)住其線上直營渠道的銷量基本盤。

事實(shí)上，耐克的全球貨盤里并非沒有適合中國消費(fèi)者的產(chǎn)品，例如前掌加寬的跑鞋、符合本地審美的日?？钍?、售價(jià)500到800元價(jià)格帶的產(chǎn)品等等。但堵點(diǎn)在選品決定權(quán)、貨量分配和渠道策略能否與本地需求對(duì)齊。Wei Kan表示，光靠選品撐不住一整年的增長，能做到的是減緩下滑速度，為產(chǎn)品創(chuàng)新爭(zhēng)取時(shí)間。

一個(gè)值得關(guān)注的信號(hào)是，耐克中國首次設(shè)立了“本地產(chǎn)品創(chuàng)新負(fù)責(zé)人”的崗位。

早期耐克的策略是以全球產(chǎn)品直接引入為主，本地做的是營銷和分銷。之后開始出現(xiàn)依照全球策略做本地延伸設(shè)計(jì)和開發(fā)的產(chǎn)品。這一次調(diào)整的是端到端的鏈路，從本地消費(fèi)者心智需求一直到產(chǎn)品開發(fā)。在Wei Kan看來，這個(gè)崗位的設(shè)立說明痛點(diǎn)已被識(shí)別，但真正的成效要等產(chǎn)品上架后才能判斷。

對(duì)于被迫“斷網(wǎng)”的經(jīng)銷商來說，眼前的出路更為現(xiàn)實(shí)。Ada指出，出路無非兩條：一是將部分庫存退還給品牌方，但會(huì)占用退貨額度；更可能的選擇是打折清倉。

對(duì)于耐克接下來的走向，行業(yè)人士給出了三個(gè)判斷維度：品牌營銷能否推出與本地消費(fèi)者產(chǎn)生連結(jié)的敘事；產(chǎn)品端能否拿出中國消費(fèi)者認(rèn)同的產(chǎn)品；渠道策略的執(zhí)行力，貨量和價(jià)格能否按規(guī)劃產(chǎn)生預(yù)期效果。

若三者整合徹底，耐克將成為一個(gè)份額與五年前持平或略小、但價(jià)格體系與品牌溢價(jià)穩(wěn)住的領(lǐng)先品牌，規(guī)模未必回到高峰，利潤質(zhì)量會(huì)好很多；若渠道收干凈了，產(chǎn)品卻沒跟上，它會(huì)變成一個(gè)更貴但份額更小的品牌；而倘若三者全線失守，則意味著用戶心智、定價(jià)權(quán)與渠道覆蓋的同時(shí)崩塌，這也是其最艱難的局面。

“接下來四到六個(gè)季度，耐克能否實(shí)現(xiàn)正價(jià)動(dòng)銷的明顯起色，將是關(guān)鍵的觀察窗口?！盬ei Kan說。