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摘要：
乘法，不是加法。個(gè)體能力再?gòu)?qiáng)，協(xié)同機(jī)制是零，結(jié)果還是零。
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2025年端午節(jié)，出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛把自己關(guān)在家里三天，用AI指揮AI寫了幾十萬行代碼，做出了一個(gè)AI版“飛書”的原型。
那三天他過得很爽。一個(gè)寫了十年代碼、創(chuàng)業(yè)后又十年沒怎么寫過程序的人，突然發(fā)現(xiàn)可以用AI干活了。“有那么一兩個(gè)月時(shí)間，我就覺得這個(gè)世界跟以前完全不一樣了，以前的都不值得留戀?！彼麑?duì)鳳凰網(wǎng)科技表示。
但爽完之后，他陷入了一種更深的焦慮。
他偶爾撥進(jìn)公司的產(chǎn)品會(huì)，聽到團(tuán)隊(duì)還在以周、以月為單位討論產(chǎn)品規(guī)劃?！八麄冎v這個(gè)產(chǎn)品的規(guī)劃，還是以周、以月為單位，工作方式都還是跟以前一樣——前端先干什么，后端什么時(shí)候第一次聯(lián)調(diào)。我感覺自己已經(jīng)跨入了新的世界，但聽他們講的時(shí)候，就感覺他們還在舊世界里，用老的方式在弄。”出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛回憶說，“那一刻我就覺得，哪怕每個(gè)人都用AI，在公司里邊，并不見得組織效率就是以前的10倍。”
這個(gè)反差讓他意識(shí)到一個(gè)問題：當(dāng)AI把個(gè)體推成“超級(jí)個(gè)體”，組織可能反而會(huì)陷入一場(chǎng)災(zāi)難。
從“超級(jí)觀眾”到“球隊(duì)”：為什么個(gè)體越強(qiáng)，系統(tǒng)越堵
出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛有一個(gè)很妙的比喻。
“所謂的超級(jí)個(gè)體也不是超級(jí)個(gè)體，都是超級(jí)觀眾。AI在那表演，你看一場(chǎng)球賽、一場(chǎng)賽馬，你給它鼓掌，給它反饋。但是如果你到組織里邊，就變成了一個(gè)球隊(duì)，每一個(gè)人跟AI機(jī)器人形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果AI完全速度特別快，人都不知道怎么在這里邊發(fā)揮你的作用，或者怎么去協(xié)作。”他說。
“超級(jí)個(gè)體習(xí)慣了自己一個(gè)人，指揮AI干得很快，不需要跟別人交流，不需要開會(huì)，不需要對(duì)齊，不需要搬來搬去。我作為一個(gè)CEO，如果作為個(gè)體的話，我也覺得很爽。我經(jīng)常跟他們說，我有時(shí)間跟你開這個(gè)會(huì)，我已經(jīng)干完了?！?/p>
但如果超級(jí)個(gè)體是一個(gè)普通員工呢？“他可能會(huì)很容易產(chǎn)生一種想法——我自己一個(gè)人干吧，我不用跟你討論。但是組織是不可能的，如果你做一個(gè)嚴(yán)肅的商業(yè)化項(xiàng)目，必然是涉及到多個(gè)人、多個(gè)角色、不同的選擇和判斷。”出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛說，“你怎么能夠配合得很好？這可能就是反直覺的——你超級(jí)個(gè)體干得好的方式，在組織里邊就是不方便的?！?/p>
這便意味著，如果AI跑得太快，人跟不上，那就不是協(xié)作，是脫節(jié)。
為什么難？因?yàn)楫?dāng)Agent成為公司核心員工，組織怎么變、崗位怎么定義、人類員工需要什么新技能、工作流怎么重構(gòu)，全是開放式問題。“每個(gè)企業(yè)認(rèn)知都不一樣，沒有一個(gè)固定的、誰說就一定是對(duì)的。”
他和出門問問首席戰(zhàn)略官高佳合著的《超級(jí)組織》里，提出了一個(gè)概念叫“幽靈效率”——AI把個(gè)體效率推到極致時(shí)，組織整體反而可能陷入“個(gè)體越強(qiáng)，系統(tǒng)越堵”的陷阱。書里給了一個(gè)公式：超級(jí)個(gè)體能力×協(xié)同機(jī)制=超級(jí)組織。
乘法，不是加法。個(gè)體能力再?gòu)?qiáng)，協(xié)同機(jī)制是零，結(jié)果還是零。
“過去溝通管理的工具跟執(zhí)行的工具是完全割裂的，”出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛說，“飛書釘釘開完會(huì)，每個(gè)人用Figma、用Cursor自己去干事，幾天或者一個(gè)星期回來再同步?！薄澳阋獙?dǎo)到另外一個(gè)地方去，做了東西又要導(dǎo)給別人，不停地在不同工具里上傳下載。”
“15%是在4月、5月那幾個(gè)比較瘋狂的時(shí)候，”出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛告訴鳳凰網(wǎng)科技，“當(dāng)時(shí)我就希望全員把AI給我用起來，用的都是最貴的模型。很多人至少在三四月份還沒有形成‘干什么事情第一反應(yīng)先用AI干’的習(xí)慣。所以那個(gè)時(shí)候目的就是讓全員形成習(xí)慣?！?/p>
但把自用工具變成通用產(chǎn)品，中間的gap不小。
“它肯定不會(huì)今天立馬就適應(yīng)所有的組織，”出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛也明白，“每一個(gè)人的習(xí)慣、公司已經(jīng)形成的文化、老板的風(fēng)格，甚至產(chǎn)品方式都不一樣?！?/p>
減法做完了，加法什么時(shí)候來？
出門問問這兩年做了很多減法。
員工從巔峰時(shí)期的1200人降到了約150人。但不全是因?yàn)锳I。車載ToB業(yè)務(wù)直接砍掉——“語音助手license都搞到7塊錢一輛車了，100萬輛車收700萬，你得投200人進(jìn)去，永遠(yuǎn)算不過賬?！彼f。
“組織AI化以后，我從去年自己用了AI以后，就覺得很多老的業(yè)務(wù)不管多久它就會(huì)死掉。當(dāng)Agent如此強(qiáng)大，成為企業(yè)的主力以后，那些東西就是沒有長(zhǎng)期性的。”他說，“有些業(yè)務(wù)就是我們主動(dòng)砍掉的?！?/p>
2025年財(cái)報(bào)顯示，公司收入3.23億元，同比下降17.2%，但年內(nèi)虧損從7.21億元大幅收窄至6890萬元，收窄了90.5%。
營(yíng)收在降，虧損在收窄——減法做得不錯(cuò)，但加法呢？
“短期不會(huì)看到CodeBanana什么營(yíng)收?！背鲩T問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛坦誠(chéng)地告訴我們。他給2026年上半年定的目標(biāo)是找到100家企業(yè)共同迭代。“真正試用過的不止100家，但每天像我們一樣依賴它的還沒那么多?！彼f。有CEO朋友愿意試，但全公司推的阻力很大。
有人會(huì)argue：你公司這么AI原生，營(yíng)收也沒增長(zhǎng)，我為什么要學(xué)你？
“我沒法回答這個(gè)問題。”出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛說?！暗悴晦D(zhuǎn)一定會(huì)死，這是我堅(jiān)信的。轉(zhuǎn)至少還有一線，我能看到一個(gè)未來。”
創(chuàng)業(yè)14年，出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛嘗試過四五個(gè)大方向——語音助手、AI硬件、AI ToB、AIGC大模型、AI Agent。始終沒找到一個(gè)有規(guī)模、可持續(xù)的生態(tài)位。這次“超級(jí)組織”的實(shí)驗(yàn)，他看得比較開：“我不在乎別人怎么看我。我做的是不是一個(gè)重要、讓人興奮、有未來的事？如果是，我就快樂?！?/p>
“科技創(chuàng)業(yè)很殘酷，”他說，“你追求成功，但成不成功有運(yùn)氣成分。按同樣套路死掉的人更多。關(guān)鍵是你能不能對(duì)前沿還有感覺、還有激情，能不能還在牌桌上?！?/p>
這個(gè)從谷歌辭職回國(guó)、做了十多年AI的老兵，還在牌桌上。在其看來，AI時(shí)代創(chuàng)業(yè)，一定要選對(duì)賽道，“你應(yīng)該選擇做什么呢？你喜歡的，你有能力做的，是剛好社會(huì)需要你做的。你自己創(chuàng)業(yè)應(yīng)該選擇做什么，多花點(diǎn)時(shí)間在這個(gè)事情上。而不是說追熱點(diǎn)，或者是頭腦發(fā)熱，或者說是每天沉迷于那些細(xì)節(jié)性的東西”。這是這個(gè)AI老兵給年輕人最中肯的建議。