本文來自微信公眾號： 豹變 ，作者：高宇哲，編輯：劉楊
「核心提示」
蘇寧和家樂福中國的這七年，究竟是一場怎樣的錯付？
6月底，蘇寧結(jié)束了一場長達七年的豪賭，將曾以52億重金買下的家樂福中國，以僅僅200萬賣掉。
七年前，當張近東簽下收購協(xié)議時，家樂福中國還是年營收近300億元、擁有210家門店的零售巨頭，蘇寧也曾立下“五年內(nèi)再開300家門店，追趕沃爾瑪”的豪言。然而七年過去，這家曾經(jīng)人頭攢動的代表性商超，卻從戰(zhàn)略資產(chǎn)淪為急于甩出的包袱。截至2024年末，全國門店僅剩4家，年營收僅有6.48億元，不及巔峰時期的零頭。
當家樂福在中國市場大幅萎縮時，它在法國、西班牙的市場份額仍在穩(wěn)步提升。
回頭看，蘇寧與家樂福的七年，最終成為了彼此的錯付。這場從52億到200萬的甩賣，也是蘇寧從家電賣場到全場景零售夢想的破滅。
52億，蘇寧想買什么？
2019年，蘇寧前后以共計52億收購了家樂福中國100%的股權(quán)。
當時的蘇寧，正處在一個微妙的位置。放眼同行，天貓、京東牢牢把控著家電與綜合百貨的高地，拼多多在下沉市場狂飆，阿里則試圖通過收購大潤發(fā)進行新零售改造。
而頂著“家電賣場霸主”光環(huán)的蘇寧，在電商的夾擊下，雖然體量較大卻存在明顯的短板。其核心家電3C品類是典型的低頻消費——一個普通家庭買一臺空調(diào)或冰箱，可能幾年才會光顧一次。這種屬性，決定了蘇寧的復購率低、用戶粘性弱。
為了打破這一僵局，蘇寧迫切需要拓展線下的高頻場景、豐富產(chǎn)品品類來提升競爭力，尤其需要一個“高頻、剛需、高復購”的業(yè)務(wù)作為流量入口。
而家樂福所在的快消品，恰好是最高頻的零售場景。消費者每周甚至每天都要購買生鮮食品、日用品，這種到店頻次和消費粘性，正好補足了蘇寧的流量缺口。在蘇寧的邏輯中，將家樂福收入囊中，可以用自身的家電3C穩(wěn)住客單價，再用大賣場的快銷品盤活客流，打造線上線下的零售閉環(huán)。
當時的家樂福中國，看上去仍是一張拿得出手的“好牌”。2018年，其年營收高達299.58億元，在全國擁有210家大型綜合超市、約3000萬注冊會員，用戶基礎(chǔ)和線下網(wǎng)絡(luò)都是現(xiàn)成的。但光鮮的表象之下，家樂福中國已經(jīng)連續(xù)兩年深陷虧損。
這與家樂福，進入中國后沿用舊有的商業(yè)模式有關(guān)。它長期依賴“通道費”模式，主要不是靠賣商品賺取差價，而是靠向供應(yīng)商收取進場費、條碼費、堆頭費、促銷返點獲得部分盈利。這種“收租”式的經(jīng)營，一度導致供應(yīng)商關(guān)系緊張，而且物流體系較為薄弱，主要依賴供應(yīng)商直送門店，也缺乏深度供應(yīng)鏈整合能力。
2019年前后，社區(qū)團購和折扣零售的沖擊下，這套舊有模式，幾乎毫無還手之力。
但在蘇寧看來，這更像是一次值得重注的抄底。在完成家樂福中國80%股份的交割當天，張近東在與家樂福中國總部和大區(qū)核心高管閉門溝通時表示，“未來五年內(nèi)，在一到三線市場，我們制定了開設(shè)300家家樂福門店的發(fā)展目標，要爭取實現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超。”
然而，被收購并未扭轉(zhuǎn)家樂福中國的頹勢。據(jù)蘇寧易購2019年年報顯示，從股權(quán)交割日（2019年9月26日）至年末，家樂福中國虧損3.04億元。但蘇寧似乎并不在意短期的虧損，它賭的是蘇寧打造“全場景零售”的未來。
遺憾的是，這只是一場錯位的開始。
錯位的改造，誰拖垮了誰？
收購剛剛完成時，蘇寧進行了一系列密集改造。
這些改造包括，后臺系統(tǒng)全面數(shù)字化，即將家樂福的收銀、庫存、會員系統(tǒng)與蘇寧體系打通；到家業(yè)務(wù)升級，依托家樂福門店推出“一小時達”“半日達”服務(wù)；商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，一次性引進2000個網(wǎng)紅SKU，例如即食小龍蝦、精品咖啡液、聯(lián)名零食等年輕化品類，試圖吸引新客群。
這些改造在初期曾帶來短暫的成績。發(fā)布2020年半年度業(yè)績預告后，管理層曾表示，上半年家樂福盈利1億元以上，現(xiàn)金流由負轉(zhuǎn)正，讓外界一度認為“抄底”成功。
但短暫的盈利只是回光返照。隨后，蘇寧開啟了一場業(yè)態(tài)的錯配。
蘇寧先將家樂福賣場的二層改造成蘇寧電器專區(qū)，試圖形成“逛超市順便看家電”的消費閉環(huán)。然而這條邏輯在實際經(jīng)營中并不適配，家樂福的核心競爭力在于快消和生鮮的高頻消費，而家電是典型的低頻品類，兩者的客群和消費場景并不重合。將大面積的黃金陳列位讓渡給低頻品類，不僅擠壓了生鮮和快消品的空間，還打亂了顧客原有的購物動線，削弱了家樂福的產(chǎn)品競爭力。
據(jù)《深水財經(jīng)社》報道，改造后生鮮區(qū)面積壓縮了40%，消費者要購買的部分低價日用品不見了。同時，部分門店開業(yè)后，還遭到一部分供應(yīng)商斷貨。
除了空間改造上的錯配。蘇寧還試圖將家樂福與蘇寧小店打通，讓家樂福大賣場作為中心倉，向周邊的蘇寧小店配送商品，形成“大店+小店”的全渠道網(wǎng)絡(luò)。但實際情況是，家樂福的供應(yīng)鏈體系是為大賣場設(shè)計的——大包裝、批量采購、低頻配送，而蘇寧小店需要的是小包裝、高頻補貨、即時配送。兩者的供應(yīng)鏈邏輯并不相同，強行打通反而帶來更多問題。
同時，蘇寧小店自身就面臨虧損，僅2019年上半年虧損金額就高達約22億元。讓兩個嚴重失血的業(yè)務(wù)互相“輸血”，不僅沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，反而加速了現(xiàn)金流的斷裂。
雪上加霜的是，蘇寧自身的財務(wù)危機在2020年后集中爆發(fā)。2017年以來，其因投資恒大地產(chǎn)、收購萬達百貨等激進擴張，疊加疫情期間線下零售遭受重創(chuàng)，陷入了嚴重的債務(wù)危機。2021年，凈虧損高達432.65億，次年營收也開始下滑。
自身資金鏈極度緊張的情況下，張近東已無力繼續(xù)向家樂福輸血。2021年起，市場多次傳出蘇寧擬出售家樂福股權(quán)的消息。
2020年開始，家樂福走上了下坡路。面對高額的租金、員工工資及供應(yīng)商貨款，家樂福的資金鏈徹底斷裂。2022年下半年開始，全國多地爆發(fā)購物卡無法結(jié)算退費的擠兌潮，并開啟了大面積的關(guān)店潮。
七年錯付，200萬甩賣
6月30日，蘇寧易購的一紙公告，為家樂福中國七年的聯(lián)姻畫上句號。接盤方為“香港快行天下”，以僅僅200萬元，買下了曾經(jīng)的零售巨頭。
這家公司的實控人為黃玉樹，其名下的核心產(chǎn)業(yè)是上海海天下企業(yè)管理集團，一家專注水產(chǎn)生鮮全球采購與供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)，長期為大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪、家樂福（現(xiàn)更名為“客優(yōu)仕”）等4500多家連鎖商超供貨。黃玉樹同時是上海快行天下供應(yīng)鏈管理有限公司的第一大股東，浙江菜鳥供應(yīng)鏈則是該公司的第二大股東。
業(yè)內(nèi)據(jù)此判斷，買方意圖并非為了重啟家樂福線下賣場，而是承接母公司遺留的物業(yè)資產(chǎn)和供應(yīng)商資源。
據(jù)了解，2019年蘇寧收購家樂福時有六大倉儲配送中心。此外，家樂福剩下的物業(yè)還有一定期限的使用權(quán)，這些物業(yè)也可以改為招商轉(zhuǎn)租、倉儲等用途，且該公司原本就為家樂福中國供貨，或可復用后者在國內(nèi)積累的供應(yīng)商、商戶等資源。
至于家樂福賬上高達76.68億的債務(wù)，接盤方大概率并不需要承擔。據(jù)《新零售》報道，有投資并購界人士分析認為，家樂福母公司客優(yōu)仕的控股注冊在荷蘭，香港快行天下通過收購荷蘭控股公司100%股權(quán)完成交易，這套離岸架構(gòu)本身就是債務(wù)防火墻。此外，如果6處物業(yè)租金+供應(yīng)鏈盤活不及預期，或者外部債權(quán)人集體起訴，香港快行天下作為股東可以讓境內(nèi)子公司走破產(chǎn)清算。
對蘇寧而言，這筆甩賣可以讓賬面變得好看。據(jù)蘇寧易購公告，客優(yōu)仕（家樂福中國母公司）凈資產(chǎn)-44.59億元，每年并入報表合并抵消虧損。出表后，蘇寧一次性核銷歷年合并抵消虧損后，賬面增加歸母凈利潤約12.71億元。但這只是賬面收益，并非真實的現(xiàn)金流入。
回頭看，家樂福中國的落敗，是傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)潰敗的一個殘酷切面。同樣的劇本也發(fā)生在阿里與大潤發(fā)身上，前者投入超500億港元，最終以低價甩賣收場。阿里試圖用數(shù)字化改造大賣場，但依舊沒能逆轉(zhuǎn)消費者離場的趨勢。而穿越周期的沃爾瑪，靠的也并非傳統(tǒng)賣場，而是新零售的代表山姆。
但這個故事不能被簡單歸結(jié)為“外資零售敗走中國”。畢竟，家樂福集團在法國等海外市場仍在增長。家樂福中國的消失，更多源于一場發(fā)生在國內(nèi)零售業(yè)劇變關(guān)口的錯配。
如今，中國再無家樂福，蘇寧也回歸了主業(yè)。兩個曾經(jīng)各自領(lǐng)域的巨頭，一個徹底退場，一個負重前行，這或許就是錯付的代價。