本文來自微信公眾號： 窄播 ，作者：窄播，原文標(biāo)題：《檸季買哈根達(dá)斯：交易錨點在哪里，未來考驗有哪些｜獨家》

哈根達(dá)斯中國門店的新主人檸季，給自己定過一個比現(xiàn)在更激進(jìn)的目標(biāo)。

時隔數(shù)月，一名接近交易的人士告訴《窄播》，檸季曾提過未來三年開出3000家哈根達(dá)斯，但雙方最終討論的版本減少到了1000家店。截至2026年6月，哈根達(dá)斯目前在中國的在營門店是269家。

需要說明一下，這次交易中檸季扮演的是普通合伙人（GP）的角色，檸季出一部分錢，同時引入外部財務(wù)投資人（LP），后者不進(jìn)入日常運營。所以，買下哈根達(dá)斯的是一個財團(tuán)，檸季只是其中一部分。這筆交易不能算是市場此前定義的「蛇吞象」。

另一個此前沒有被充分討論的信息是，這筆交易的權(quán)責(zé)邊界。檸季主要負(fù)責(zé)的將是門店運營，包括要不要繼續(xù)開、以后怎么擴(kuò)張、加盟怎么放、預(yù)付卡怎么處理、線上線下運營怎么調(diào)整；而產(chǎn)品相關(guān)的職責(zé)還在協(xié)商中，核心產(chǎn)品怎么改、上新節(jié)奏怎么變，目前看仍然要尊重哈根達(dá)斯原有體系。

簡單來說，是檸季和其背后的財團(tuán)拿到了一個外資品牌開始運營，而非之前一些博主解讀的檸季店里要賣哈根達(dá)斯、哈根達(dá)斯店里會不會賣檸季。雙方的門店和產(chǎn)品都不會融合?！干虉鑫飿I(yè)、品牌授權(quán)、門店場景，都不支持一個粗暴的交叉銷售故事?！惯@位接近交易的人士說。

也不僅僅是大加盟商那么簡單，畢竟交易資產(chǎn)還包括哈根達(dá)斯中國現(xiàn)存的200多家直營門店和背后的運營團(tuán)隊——檸季擁有對這些門店和團(tuán)隊的優(yōu)化權(quán)力，以及放加盟的權(quán)力。

供應(yīng)鏈優(yōu)化提效，也不是這筆交易的想象空間。哈根達(dá)斯是發(fā)展多年的老牌連鎖，后端體系已經(jīng)相對成熟。檸季似乎認(rèn)為，產(chǎn)品上新頻次、本地化口味、價格體系等方面，存在局部優(yōu)化可能，但整體提升空間并不大。

那么，檸季為什么還要接手哈根達(dá)斯？要理解這個疑惑，不能只看「新茶飲跨界買冰淇淋」，問題要換一種問法：在餐飲沒有大增量的階段，檸季為什么要通過并購去證明自己，為什么最后能達(dá)成交易的標(biāo)的，會是一個市場都認(rèn)為「并不完美」的哈根達(dá)斯。

檸季找了幾年，終于找到了哈根達(dá)斯

檸季找哈根達(dá)斯，并非臨時起意。

據(jù)接近交易人士稱，檸季過去幾年看過不止一個收購標(biāo)的，類目遍及茶飲、甜品。其中被公開過的收購計劃是太平洋咖啡，當(dāng)時太平洋咖啡在香港有100多家門店，檸季看上了其背后的物業(yè)、選址和經(jīng)營數(shù)據(jù)，可以幫助內(nèi)地團(tuán)隊理解香港市場。但由于交易的復(fù)雜性，最終沒有推進(jìn)。

更早在2022年也有一筆達(dá)成的交易：檸季全資收購了咖啡品牌RUU，RUU當(dāng)時成立不到一年。但因為咖啡賽道有瑞幸等強勁參與者在，檸季在咖啡賽道的投資布局不算順利，直到2025年2月，RUU才宣布開放加盟，目前顯示門店仍只有在長沙的7家。

這些沒有完成/推進(jìn)的交易，反而更能解釋檸季為什么最終和哈根達(dá)斯走到一起。

一個需要指出的背景是，當(dāng)下的中國餐飲沒有那么多大增量了。茶飲、咖啡、正餐、甜品都已經(jīng)變得擁擠，新品牌當(dāng)然還會出現(xiàn)，但從0到1做出一個有規(guī)模的新消費品牌已經(jīng)難上加難。去年到今年相繼出現(xiàn)的糖水和冰淇淋賽道，也僅僅催生了兩個千家店出頭的連鎖品牌——都還夠不上港股需要的規(guī)模門檻。

對檸季這樣的茶飲連鎖來說，繼續(xù)只做檸檬茶，天花板肉眼可見：目前檸季在國內(nèi)有2000家門店，而加盟連鎖行業(yè)有一個公開的秘密，即3000家門店是一個坎。除了那些真正完成組織和經(jīng)營能力變革的團(tuán)隊，極少有品牌能跨越這個數(shù)字。

于是，把一個已經(jīng)有品牌、有產(chǎn)品、有門店基礎(chǔ)的資產(chǎn)重新跑順，對檸季反而成了一條更現(xiàn)實的擴(kuò)張路徑。比起從0到1再到100，不如再做一次從1到10。

至于檸季能買什么，也受到自己的能力邊界限制。據(jù)了解，這幾年該團(tuán)隊在尋找標(biāo)的是主要看這幾個篩選標(biāo)準(zhǔn)：第一，不碰餐飲，因為做餐更重、更復(fù)雜；第二，資金規(guī)模要在能力范圍內(nèi)，而10億元以內(nèi)的可選標(biāo)的并不多；第三，標(biāo)的必須有足夠的品牌知名度，否則很難吸引更多投資人入局。

這個范圍并不算寬。太小的品牌撐不起資本敘事。更好更大的品牌，通常也輪不到檸季，而哈根達(dá)斯剛剛好處在這樣一個區(qū)間里。

哈根達(dá)斯作為品牌如今的問題和價值都很清晰。它貴，產(chǎn)品更新慢，門店模型重，競爭不過更輕、更本地化和性價比的gelato品牌，比如野人先生。但它仍然有足夠強的品牌認(rèn)知，有成熟供應(yīng)鏈，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，以及已經(jīng)有的門店基礎(chǔ)和足夠大的可提升空間。

檸季切入的時機也很關(guān)鍵。哈根達(dá)斯在中國的問題已經(jīng)充分暴露，但它也不是一個完全未經(jīng)處理的壞資產(chǎn)。哈根達(dá)斯在交易前已經(jīng)做過一輪關(guān)店，剔除了部分表現(xiàn)不好的門店，財報也顯示其中國區(qū)門店業(yè)績有所改善。

這筆交易真正要被檢驗的是什么

把哈根達(dá)斯放進(jìn)更大的行業(yè)背景里看，這筆交易也符合一個正在變得清晰的趨勢：作為一種典型的服務(wù)零售，外資餐飲品牌在中國越來越需要本土合作者。

公開報道里，交易結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對清楚。通用磨坊將哈根達(dá)斯中國大陸門店和禮贈業(yè)務(wù)出售給一個包括檸季在內(nèi)的本土投資人集團(tuán)；通用磨坊仍保留品牌，并繼續(xù)向中國零售和餐飲渠道供應(yīng)哈根達(dá)斯產(chǎn)品。媒體的報道也提到，買方獲得的是中國大陸冰淇淋門店和禮贈業(yè)務(wù)的獨家經(jīng)營權(quán)。

這不是一個孤立事件。過去一年，星巴克、漢堡王、必勝客等外資餐飲品牌，都在用不同方式調(diào)整中國業(yè)務(wù)的控制權(quán)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。它們有著相同的背景：中國消費市場競爭激烈，消費需求承壓，外資品牌開始把更多本土經(jīng)營交給中國伙伴。

星巴克的動作最典型。2025年11月，星巴克宣布與博裕資本成立合資公司，博裕將持有星巴克中國零售業(yè)務(wù)60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并繼續(xù)擁有和授權(quán)星巴克品牌。星巴克當(dāng)時給出的目標(biāo)，是把中國門店從約8000家繼續(xù)擴(kuò)到2萬家。近期，星巴克中國又在用「千店千面」繼續(xù)講本土化。

漢堡王中國走的是另一條路。也是去年11月，母公司Restaurant Brands International宣布與CPE源峰成立新的合資公司，CPE用3.5億美元取得漢堡王中國83%股權(quán)。當(dāng)時公布的目標(biāo)是把現(xiàn)有的1250家店，五年內(nèi)數(shù)量翻倍。

必勝客的情況更簡單。百勝中國早已是其在中國的經(jīng)營主體。不久前的6月，Yum!Brands出售必勝客業(yè)務(wù)時，中國大陸部分由百勝中國收購，意味著，必勝客的品牌也完全到了百勝這個本土經(jīng)營主體手中。

這幾個本土伙伴的能力并不相同。博裕的優(yōu)勢是資本、資源和對中國消費市場的理解，但它本身不是餐飲運營公司，所以近期還火速引入了剛剛離任山姆首席采購官的張青；CPE的控制權(quán)更大，能給漢堡王帶來資金、消費投資經(jīng)驗和擴(kuò)張資源；百勝中國最完整，它已經(jīng)有中國最大的西式餐飲經(jīng)營系統(tǒng)，問題只在如何做。

檸季和他們都不同。它沒有博裕、CPE那樣的資本體量，也沒有百勝跨品牌和萬店級別餐飲運營的履歷。但它有一個獨特的優(yōu)勢：自己是從加盟招商，線上化，搭門店中臺等等經(jīng)驗里長出來的產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊，而茶飲又是過去幾年市場競爭最激烈的品類之一。

據(jù)我們了解，檸季把這次合作對標(biāo)的是「丹納赫」模式——這也是檸季創(chuàng)始人汪潔偶爾會對外表述的創(chuàng)業(yè)愿景。

丹納赫是一家以并購和管理改善著稱的美國工業(yè)與生命科學(xué)集團(tuán)。官網(wǎng)對它這套模式的定義是這么寫的：一套持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)和讓這套系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的文化。在并購選擇上，它看重有吸引力的市場、公司本身的競爭力，以及后續(xù)創(chuàng)造價值的空間。被收購公司保留自身特點，但會接入丹納赫的工具、流程和管理體系。

檸季似乎認(rèn)為，自己已經(jīng)有了一套能夠復(fù)制的門店運營系統(tǒng)，可以用它去重做那些有改良空間的連鎖品牌資產(chǎn)。這其中包括加盟招商、選址、線上化、人效和中臺管理等等。

不同之處在于，丹納赫前期收購的都是制造類公司，擁有穩(wěn)定的B端客戶和流程優(yōu)化的空間；后期收購的生命技術(shù)公司，又有廣闊的市場空間，以及極高的技術(shù)壁壘。但餐飲面對的是消費者情緒，商場客流，加盟商管理，產(chǎn)品上新。

檸季如果想講「丹納赫」的故事，需要真正證明它能通過團(tuán)隊治理、成本優(yōu)化等方式，讓哈根達(dá)斯的門店變得更有競爭力——從這一點來看，并購過亨氏、漢堡王、百威啤酒的3G資本而非丹納赫，產(chǎn)業(yè)并購的成功概率更具參考價值。

本土品牌收購?fù)赓Y品牌形成多品牌管理的路徑，也容易讓人聯(lián)想到安踏。

安踏收購亞瑪芬也是聯(lián)合財團(tuán)操作。2018年，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊和Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson旗下投資公司Anamered，以約46億歐元收購旗下?lián)碛惺甲骧B等知名戶外品牌的亞瑪芬。安踏則負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)運營和中國市場經(jīng)驗。

差別在于，安踏當(dāng)時已有FILA的本土成功運營經(jīng)驗，檸季還需證明自己能跨品類運營；安踏收購諸多戶外品牌，背后踩中的是戶外運動和高端功能服飾在中國的大趨勢。而檸季選擇哈根達(dá)斯，高端冰激凌市場今天還是不是一個有巨大增量的好生意，還有待驗證。

也因此，更多的機會可能仍然來自運營效率的提升，以及商場對高端品牌的填充需求。

所以，留給檸季的，可能并非高端冰淇淋會迎來一個大爆發(fā)，而是在一個穩(wěn)定但不算性感的市場里，是否可以通過重整門店、放加盟、調(diào)整產(chǎn)品和場景，把一個存量資產(chǎn)跑出現(xiàn)金流。這不是押注風(fēng)口，更依賴切實的運營。

拿下哈根達(dá)斯之后，檸季面臨的問題可能有這么三個：

第一，如果要開1000家店，是否有足夠的真實消費承接？性價比消費趨勢下，冰淇淋不需要重新教育市場，但人均客單50元的高端冰淇淋可能需要。

接近汪潔的行業(yè)人士告訴我們，如果以野人先生目前千店的規(guī)模為參照，哈根達(dá)斯通過直營+加盟的混編模式，以及更本土化的運營策略，完全有可能達(dá)到千店規(guī)模。

第二，能不能從成本降低、效率改善的環(huán)節(jié)掙到錢？如果產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)權(quán)不在檸季手中，意味著產(chǎn)品價格短期內(nèi)不會大幅調(diào)整，品質(zhì)不能降，產(chǎn)品開發(fā)也還要尊重原品牌體系，在這樣的限制下，檸季需要重新組建一批能提升運營效率的團(tuán)隊。

第三，加盟擴(kuò)張會不會稀釋高端品牌？哈根達(dá)斯真正值錢的部分，仍然包括「不會出錯」的體面感。如果開店速度太快，也可能傷害品牌；如果過度保護(hù)品牌，又很難跑出三年千店的效率模型。

哈根達(dá)斯還有不錯的發(fā)動機，但車身老了。檸季有一套在檸檬茶里跑出來的門店方法，但它還需要證明這套方法能夠真正跨越價格帶和品類，以及品牌氣質(zhì)的差異。

假如檸季能把哈根達(dá)斯改造成功，從一個重門店低效率的外資高端品牌，改造成一個更輕、更適合加盟的輕奢甜品品牌，這筆交易就可以成為中國餐飲存量并購里一個頗亮眼的新樣本。假如不能，那它可能只是一次多品牌敘事包裝下的資本試錯。