本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 戰(zhàn)魔田默 ，作者：戰(zhàn)魔田默，原文標(biāo)題：《戰(zhàn)魔田默｜從董宇輝到孫東旭：新東方最難的，不是培養(yǎng)企業(yè)家，而是承接企業(yè)家》

孫東旭、明明、天權(quán)共同創(chuàng)業(yè)以后，新東方這所創(chuàng)業(yè)者“黃埔軍?！庇侄嗔艘唤M畢業(yè)生。

7月10日，三個(gè)人共同成立美麗明天（北京）科技有限公司，從東方甄選時(shí)期的管理者和主播，變成一家新公司的共同所有者。

7月13日，“美麗明天”官方賬號(hào)正式上線，三人共同出鏡官宣創(chuàng)業(yè)。賬號(hào)上線以后迅速聚集關(guān)注。一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)主體剛剛出現(xiàn)，三個(gè)人過(guò)去形成的公眾認(rèn)知，已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)化為新事業(yè)的啟動(dòng)勢(shì)能。

這不是新東方第一次走出能夠重新建立組織的人。

在他們之前，董宇輝離開(kāi)東方甄選，并取得與輝同行100%股權(quán)；陳向東從新東方執(zhí)行總裁的位置上離開(kāi)，創(chuàng)辦跟誰(shuí)學(xué)，后來(lái)發(fā)展為高途；羅永浩則從新東方教師走向獨(dú)立辦學(xué)、科技創(chuàng)業(yè)與直播電商。

一次人才離開(kāi)，可以被解釋為個(gè)人選擇；不同代際、不同崗位、不同能力類型的人不斷走向創(chuàng)業(yè)，就很難再被視為偶然。

新東方走出來(lái)的一批人，不只能夠在組織內(nèi)部勝任崗位，還能在離開(kāi)以后重新連接用戶、聚集團(tuán)隊(duì)、整合資源，建立新的品牌與公司。

這當(dāng)然是一種榮耀。

一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)三十多年，除了課程、收入、利潤(rùn)和品牌，還向社會(huì)輸出一批能夠獨(dú)立判斷、組織資源并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，本身就是極高層級(jí)的組織成果。

但黃埔軍校也隱藏著一道更鋒利的問(wèn)題：為什么企業(yè)家的能力可以在新東方內(nèi)部生成，一個(gè)人對(duì)獨(dú)立事業(yè)的定義權(quán)、決策權(quán)和所有權(quán)，卻常常要在離開(kāi)以后才得以完整確立？一家如此善于培養(yǎng)強(qiáng)者的公司，為什么仍然需要學(xué)習(xí)如何承接強(qiáng)者？

這里所說(shuō)的承接，不是把所有優(yōu)秀人才永久留在組織內(nèi)部，也不是讓公司為了某一個(gè)人不斷后退邊界。

它要求組織提供一種比“留下或者離開(kāi)”更豐富的答案：當(dāng)一個(gè)人已經(jīng)成長(zhǎng)為企業(yè)家，他能否在內(nèi)部獲得足夠的事業(yè)空間；即使最終獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，能否繼續(xù)與母體形成資本、業(yè)務(wù)和生態(tài)關(guān)系。

這才是從董宇輝到孫東旭，更值得追問(wèn)的組織命題。

01

黃埔軍校不只是一句贊美，更是一種穩(wěn)定的企業(yè)家生成能力

并不是所有員工離職創(chuàng)業(yè)，都意味著原公司具備培養(yǎng)企業(yè)家的能力。

任何一家經(jīng)營(yíng)時(shí)間足夠長(zhǎng)的企業(yè)，都可能有人離開(kāi)并創(chuàng)辦公司，其中一部分人還可能取得成功。個(gè)體創(chuàng)業(yè)可以來(lái)自個(gè)人天賦、行業(yè)機(jī)會(huì)、資本支持和時(shí)代紅利，不能把創(chuàng)業(yè)者后來(lái)取得的全部成績(jī)，都?xì)w因于上一家雇主。

判斷一個(gè)組織是否擁有企業(yè)家生成能力，關(guān)鍵不在于偶然走出過(guò)一個(gè)明星，而在于它能否持續(xù)推動(dòng)人才跨過(guò)崗位邊界。

大多數(shù)人才最初是在既定系統(tǒng)中創(chuàng)造價(jià)值。他們擁有清晰職位，按照流程和目標(biāo)完成任務(wù)，依靠公司提供的品牌、資本、渠道與基礎(chǔ)設(shè)施提高效率。

一部分人會(huì)進(jìn)一步成長(zhǎng)為管理者，開(kāi)始配置資源、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、承擔(dān)業(yè)績(jī)，對(duì)一個(gè)部門、區(qū)域或者業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)。

只有少數(shù)人才會(huì)繼續(xù)跨過(guò)一條更難的邊界。

他們開(kāi)始發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、定義方向、連接用戶、聚集團(tuán)隊(duì)、整合資源，并愿意承擔(dān)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的風(fēng)險(xiǎn)。在沒(méi)有現(xiàn)成職位、沒(méi)有完整資源、也沒(méi)有上級(jí)授權(quán)的情況下，仍然能讓一項(xiàng)新事業(yè)從無(wú)到有地發(fā)生。

管理者的能力，是讓一個(gè)已經(jīng)存在的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。

企業(yè)家的能力，是證明一個(gè)新的系統(tǒng)為什么值得存在，并把它建立起來(lái)。

從羅永浩、陳向東到董宇輝、孫東旭，新東方走出來(lái)的不是同一種創(chuàng)業(yè)者。

羅永浩依靠鮮明的公共表達(dá)、人格信用和產(chǎn)品理想，反復(fù)重新組織關(guān)注與商業(yè)資源。

陳向東帶著長(zhǎng)期教育經(jīng)營(yíng)與規(guī)?；芾斫?jīng)驗(yàn)，重新建立自己的教育公司。

董宇輝把個(gè)人信用、內(nèi)容能力和用戶關(guān)系沉淀進(jìn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體。

孫東旭、明明和天權(quán)，則試圖把經(jīng)營(yíng)管理、內(nèi)容表達(dá)與用戶連接放進(jìn)一家共同擁有的公司。

他們的商業(yè)結(jié)果不能等量齊觀，個(gè)人與新東方之間的關(guān)系也各不相同。

但當(dāng)不同代際、不同崗位、不同能力類型的人，都能從組織成員成長(zhǎng)為新的資源組織者，就說(shuō)明背后存在一種相對(duì)穩(wěn)定的人才生成機(jī)制。

黃埔軍校因而不只是一張畢業(yè)生名單。

它更重要的價(jià)值，是持續(xù)推動(dòng)崗位上的優(yōu)秀人才，跨過(guò)從職業(yè)人才到企業(yè)家的邊界。

02

新東方為什么能夠持續(xù)走出企業(yè)家型人才

新東方首先是一家教育公司，卻也長(zhǎng)期是一座高強(qiáng)度的人才訓(xùn)練場(chǎng)。

它沒(méi)有專門開(kāi)設(shè)企業(yè)家課程，卻在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成了一條由教學(xué)能力通向企業(yè)家能力的生成鏈。

第一層，是知識(shí)重組能力。

教師不能只比學(xué)生知道得更多。他必須從復(fù)雜信息中識(shí)別重點(diǎn)，重新組織知識(shí)結(jié)構(gòu)，再用聽(tīng)眾能夠理解、記住和接受的方式表達(dá)出來(lái)。

這是一種容易被低估的商業(yè)能力。

企業(yè)家面對(duì)的市場(chǎng)同樣充滿噪聲。技術(shù)、產(chǎn)品、用戶、競(jìng)爭(zhēng)和政策信息混雜在一起，他必須形成自己的解釋，再把這種解釋轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)能夠執(zhí)行、客戶愿意相信的方向。

很多企業(yè)并不缺少信息，缺少的是識(shí)別主要矛盾、形成清晰判斷，并讓整個(gè)組織理解這一判斷的能力。

長(zhǎng)期講課所訓(xùn)練的，恰恰是從復(fù)雜中提煉結(jié)構(gòu)，再把結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為共識(shí)的能力。

第二層，是公共表達(dá)能力。

新東方教師需要長(zhǎng)期面對(duì)大規(guī)模陌生人群。他們要控制節(jié)奏、應(yīng)對(duì)即時(shí)反饋，在有限時(shí)間內(nèi)建立注意力，并讓自己的表達(dá)擁有足夠的辨識(shí)度。

創(chuàng)始人同樣需要不斷解釋。

他要向員工解釋方向，向投資人解釋價(jià)值，向客戶解釋產(chǎn)品，向公眾解釋公司，也要在爭(zhēng)議和危機(jī)中解釋自己的選擇。

有些企業(yè)并非沒(méi)有好產(chǎn)品，而是無(wú)法讓市場(chǎng)理解產(chǎn)品；有些創(chuàng)始人并非沒(méi)有判斷，而是無(wú)法把判斷轉(zhuǎn)化為組織共識(shí)。

敢于站到前臺(tái)，并讓陌生人愿意持續(xù)聽(tīng)下去，本身就是企業(yè)家的基礎(chǔ)能力。

第三層，是人格信用。

標(biāo)準(zhǔn)化組織往往強(qiáng)調(diào)表達(dá)一致，個(gè)人表達(dá)不能凌駕于組織品牌。新東方長(zhǎng)期存在的名師文化，卻為鮮明的個(gè)人風(fēng)格保留了相當(dāng)大的空間。

教師需要擁有自己的語(yǔ)言、故事、價(jià)值判斷與情緒感染力。學(xué)生選擇的有時(shí)不只是一門課程，也是某一個(gè)具體的人。

個(gè)人風(fēng)格經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期公開(kāi)表達(dá)，就可能沉淀為人格信用。

這種信用，是企業(yè)家極為稀缺的啟動(dòng)資產(chǎn)。它可以幫助一個(gè)人在缺少成熟產(chǎn)品、組織規(guī)模和資本支持時(shí)，先獲得第一批用戶、員工與合作伙伴。

第四層，是商業(yè)實(shí)戰(zhàn)。

講臺(tái)可以培養(yǎng)表達(dá)者，真實(shí)經(jīng)營(yíng)才能訓(xùn)練企業(yè)家。

東方甄選的出現(xiàn)，把新東方體系中的教師、主播和管理者推入了一套更完整的商業(yè)系統(tǒng)。內(nèi)容、流量、選品、供應(yīng)鏈、價(jià)格、售后、品牌、輿情和財(cái)務(wù)結(jié)果，同時(shí)進(jìn)入同一個(gè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)。

一次直播既是內(nèi)容產(chǎn)品，也是銷售現(xiàn)場(chǎng)；一句表達(dá)可能影響用戶信任，一次選品失誤可能引發(fā)品牌危機(jī)，一場(chǎng)輿論風(fēng)波甚至能夠改變管理層和資本市場(chǎng)的預(yù)期。

人才不再只對(duì)一堂課、一場(chǎng)直播或者一項(xiàng)局部任務(wù)負(fù)責(zé)，而開(kāi)始理解一整門生意如何運(yùn)轉(zhuǎn)。

第五層，是資源組織能力。

企業(yè)家更高階的能力，不是自己能夠完成多少工作，而是能否讓人才、資本與其他資源圍繞一個(gè)方向重新組合。

教師可以聚集學(xué)生，主播可以聚集用戶，管理者可以聚集團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)知識(shí)重組、公共表達(dá)、人格信用與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)彼此疊加，一個(gè)人就可能跨過(guò)崗位邊界，從組織中的專業(yè)人才，成長(zhǎng)為能夠建立新組織的人。

新東方的稀缺性正在這里。

它不只是訓(xùn)練了一批能講課、能直播、能管理的人，而是讓一部分人經(jīng)過(guò)講臺(tái)、市場(chǎng)和商業(yè)實(shí)戰(zhàn)，逐步獲得了獨(dú)立判斷、連接用戶、組織資源并建立新事業(yè)的能力。

03

數(shù)字平臺(tái)改變的，不只是流量，而是個(gè)人價(jià)值的遷移方式

新東方過(guò)去也有教師和管理者離職創(chuàng)業(yè)。

羅永浩、陳向東等人的存在說(shuō)明，黃埔軍?，F(xiàn)象并非東方甄選以后才出現(xiàn)。

但董宇輝、孫東旭這一代，與更早的創(chuàng)業(yè)者之間仍然存在一個(gè)重要區(qū)別：數(shù)字平臺(tái)大幅降低了人才離開(kāi)組織以后，個(gè)人價(jià)值遷移與重新組合的成本。

個(gè)人信用過(guò)去同樣存在。

名醫(yī)、名律師、明星銷售和著名教師，都可能形成穩(wěn)定聲譽(yù)。但在多數(shù)情況下，個(gè)人仍然需要依賴原機(jī)構(gòu)的空間、渠道和基礎(chǔ)設(shè)施，才能完成大規(guī)模商業(yè)轉(zhuǎn)化。

數(shù)字平臺(tái)首先放大了這種信用。一個(gè)人不再只能影響一間教室、一家分校或者有限客戶，而能持續(xù)觸達(dá)數(shù)百萬(wàn)用戶。原本只能在線下緩慢積累的信任，被放大為跨區(qū)域的公共影響力。

個(gè)人價(jià)值也開(kāi)始變得可見(jiàn)。

粉絲、觀看時(shí)長(zhǎng)、互動(dòng)、成交和復(fù)購(gòu)，無(wú)法完整衡量信任，卻能讓個(gè)人與組織相對(duì)清楚地看到：有多少用戶因某個(gè)人而來(lái)，有多少交易因某個(gè)人發(fā)生。

當(dāng)價(jià)值變得可見(jiàn)，分配問(wèn)題也會(huì)更加尖銳。組織會(huì)強(qiáng)調(diào)平臺(tái)、供應(yīng)鏈、賬號(hào)和品牌的貢獻(xiàn)；個(gè)人則會(huì)看到自己的表達(dá)、信用與用戶關(guān)系，如何直接改變業(yè)務(wù)結(jié)果。

但規(guī)模化和可見(jiàn)化，都只是前提。

數(shù)字平臺(tái)帶來(lái)的更深變化，是個(gè)人信用獲得了遷移能力。

人才離開(kāi)原組織以后，可以通過(guò)新賬號(hào)、新品牌和新公司重新連接用戶。個(gè)人當(dāng)然不能帶走原公司的商標(biāo)、數(shù)據(jù)和商業(yè)資產(chǎn)，但用戶對(duì)一個(gè)人的認(rèn)知與信任，也很難被勞動(dòng)合同永久留在原平臺(tái)內(nèi)部。

董宇輝取得與輝同行100%股權(quán)，意味著人格信用從主播崗位進(jìn)入獨(dú)立公司；孫東旭、明明和天權(quán)重新創(chuàng)業(yè)，則意味著經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、直播能力和公眾認(rèn)知，可以在原組織之外重新組合。

數(shù)字平臺(tái)原本是組織放大人才的工具。

當(dāng)人才已經(jīng)具備獨(dú)立連接用戶、吸引團(tuán)隊(duì)和組織資源的能力，它也會(huì)成為個(gè)人離開(kāi)原有職位以后，重新建立事業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

一個(gè)人離開(kāi)公司，帶走的不再只是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

他還可能帶走用戶注意力、人格信用、內(nèi)容風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)號(hào)召力，以及重新組織交易與商業(yè)資源的能力。

數(shù)字平臺(tái)并沒(méi)有取消組織的價(jià)值，卻改變了個(gè)人對(duì)組織的依附程度。

組織仍然掌握品牌、供應(yīng)鏈和系統(tǒng)能力，個(gè)人卻開(kāi)始擁有可以被識(shí)別、放大和遷移的信用資產(chǎn)。

也正因此，隨著人才不斷成長(zhǎng)，能力、價(jià)值與事業(yè)空間之間的斷層，變得越來(lái)越難以回避。

04

黃埔軍校的核心悖論，是三道結(jié)構(gòu)斷層

新東方能夠持續(xù)培養(yǎng)企業(yè)家型人才，為什么這些人對(duì)獨(dú)立事業(yè)的定義權(quán)、決策權(quán)和所有權(quán)，卻常常要在離開(kāi)以后才得以完整確立？

答案不能簡(jiǎn)單歸結(jié)為俞敏洪舍不得分權(quán)，也不能把問(wèn)題全部歸因于人才成名以后的自我膨脹。

大型組織與企業(yè)家型人才之間，往往存在三道具有普遍意義的結(jié)構(gòu)斷層。

第一道，是能力與職位的斷層。

一個(gè)人最初可能只是一名教師、主播或者區(qū)域管理者。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，他已經(jīng)能夠理解用戶、判斷產(chǎn)品、組織團(tuán)隊(duì)、配置資源，甚至對(duì)一整門生意形成獨(dú)立認(rèn)知。

他的能力邊界已經(jīng)跨出崗位，組織身份卻仍然停留在原來(lái)的職位之中。

職位強(qiáng)調(diào)的是，你負(fù)責(zé)什么。

企業(yè)家能力追問(wèn)的是，你能不能定義接下來(lái)應(yīng)該做什么。

當(dāng)一個(gè)人已經(jīng)能夠理解整盤生意，卻仍然只能在既定范圍內(nèi)完成局部任務(wù)，能力與職位便會(huì)發(fā)生錯(cuò)位。

第二道，是價(jià)值與權(quán)利的斷層。

核心人才創(chuàng)造的價(jià)值，會(huì)從當(dāng)期勞動(dòng)逐漸轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期資產(chǎn)。

他的表達(dá)可能沉淀為品牌認(rèn)知，個(gè)人信用可能轉(zhuǎn)化為用戶關(guān)系，經(jīng)營(yíng)判斷可能影響企業(yè)多年的發(fā)展。

但傳統(tǒng)組織能夠提供的，往往仍然主要是工資、獎(jiǎng)金、傭金與職位。

工資支付勞動(dòng)，獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)，傭金分享成交，卻很難完整解釋一個(gè)人創(chuàng)造的長(zhǎng)期信用、用戶關(guān)系與資本價(jià)值。

人才創(chuàng)造的是能夠持續(xù)積累、甚至進(jìn)入公司估值的資產(chǎn)，得到的卻主要是當(dāng)期收入。

這時(shí)，他追求的就不再只是漲薪。

他會(huì)進(jìn)一步要求參與決策、分享長(zhǎng)期收益、獲得更大的品牌自主權(quán)，最終進(jìn)入事業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。

第三道，是成長(zhǎng)與空間的斷層。

能力與職位的斷層，發(fā)生在組織內(nèi)部的身份安排；成長(zhǎng)與空間的斷層，則觸及組織邊界本身。

組織需要統(tǒng)一品牌、穩(wěn)定治理和清晰邊界；企業(yè)家型人才卻往往需要更大的自主空間。

他希望定義方向、承擔(dān)結(jié)果，也希望擁有與風(fēng)險(xiǎn)相匹配的權(quán)利和收益。

雙方都有合理性。

公司不能因?yàn)橐粋€(gè)人擁有流量，就把整個(gè)組織交給個(gè)人；人才也很難在形成獨(dú)立判斷、用戶信用和資源組織能力以后，永遠(yuǎn)停留在原有崗位之內(nèi)。

當(dāng)人才成長(zhǎng)的速度超過(guò)組織為其打開(kāi)空間的速度，離開(kāi)便不再只是情緒化選擇，而可能成為結(jié)構(gòu)性結(jié)果。

他們并不是離開(kāi)以后才突然擁有企業(yè)家能力，而是企業(yè)家能力已經(jīng)在組織內(nèi)部形成，原來(lái)的職位、權(quán)利與事業(yè)空間卻無(wú)法繼續(xù)承載他們。

這才是黃埔軍校不斷出現(xiàn)畢業(yè)生的深層原因。

05

俞敏洪會(huì)不會(huì)痛，重要的不是情緒，而是組織代價(jià)

沒(méi)有人能夠代替俞敏洪描述他的私人感受。

但對(duì)任何創(chuàng)始人而言，看著共同戰(zhàn)斗多年的人，帶著能力、用戶信任和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)離開(kāi)，都很難說(shuō)毫無(wú)代價(jià)。

董宇輝離開(kāi)以后，東方甄選失去的不只是一名主播，也包括一條圍繞其個(gè)人信用形成、并且已經(jīng)被市場(chǎng)驗(yàn)證的內(nèi)容與交易鏈路。

東方甄選需要繼續(xù)強(qiáng)化自營(yíng)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈與組織化能力，證明公司能夠在個(gè)人之外持續(xù)生長(zhǎng)；與輝同行則需要證明，個(gè)人信用能夠進(jìn)一步沉淀為產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)與長(zhǎng)期公司能力。

孫東旭的離開(kāi)同樣復(fù)雜。

他不是外部空降的職業(yè)經(jīng)理人，而是在新東方體系中長(zhǎng)期成長(zhǎng)起來(lái)的管理者。明明和天權(quán)也經(jīng)歷了東方甄選從起步、爆發(fā)到調(diào)整的重要周期。

他們今天共同建立新公司，并讓新的經(jīng)營(yíng)主體正式進(jìn)入公眾視野，既證明了原組織的人才培養(yǎng)能力，也意味著在原組織內(nèi)部形成的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)容能力與資源整合能力，正在外部重新組合。

創(chuàng)始人的困境由此出現(xiàn)。不培養(yǎng)強(qiáng)者，公司沒(méi)有未來(lái)；把人才培養(yǎng)得足夠強(qiáng)，他們又會(huì)要求更大的事業(yè)空間。

組織如果過(guò)度依賴單一人物，可能失去自身的完整性；如果始終無(wú)法為成熟人才打開(kāi)新的空間，人才又可能選擇離開(kāi)。

組織需要穩(wěn)定，企業(yè)家需要自主。

所以，人才離開(kāi)本身并不等于新東方失敗。

一家企業(yè)既不可能，也沒(méi)有必要把所有優(yōu)秀的人永久留下。人才成長(zhǎng)以后選擇創(chuàng)業(yè)，本就是商業(yè)社會(huì)的正?，F(xiàn)象。

更應(yīng)該刺痛創(chuàng)始人的，不是某個(gè)人最終選擇離開(kāi)，而是組織是否要等到一個(gè)人離開(kāi)以后，才承認(rèn)他已經(jīng)成長(zhǎng)為企業(yè)家。

為什么一些人才只有離開(kāi)以后，才能獲得與自身能力相匹配的品牌、權(quán)力、所有權(quán)和未來(lái)？

如果一個(gè)人在內(nèi)部可以獲得企業(yè)家訓(xùn)練，卻只能在外部完成企業(yè)家身份，黃埔軍校就不只是一種榮耀，也暴露了組織承接能力的邊界。

06

黃埔軍校是資產(chǎn)還是傷口，取決于能不能形成企業(yè)家共同體

培養(yǎng)出創(chuàng)業(yè)者，不能自動(dòng)證明一家組織偉大。

它可能走向三種完全不同的結(jié)果。

第一種，是流失型組織。

人才在公司內(nèi)部獲得能力、積累用戶認(rèn)知、沉淀經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，成熟后離開(kāi)，雙方關(guān)系隨之切斷。原組織承擔(dān)長(zhǎng)期培養(yǎng)成本，外部市場(chǎng)則獲得一名已經(jīng)具備實(shí)戰(zhàn)能力的創(chuàng)業(yè)者。

新公司甚至可能進(jìn)入原有業(yè)務(wù)，與原組織爭(zhēng)奪人才、用戶和供應(yīng)鏈。

這樣的黃埔軍校，更多只是一種人才流失的體面說(shuō)法。

公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)，市場(chǎng)負(fù)責(zé)收割。

第二種，是投資型組織。

原組織承認(rèn)人才已經(jīng)成長(zhǎng)為獨(dú)立創(chuàng)業(yè)主體，不再?gòu)?qiáng)求其繼續(xù)停留在原有崗位，而是通過(guò)投資、持股或者業(yè)務(wù)合作保持長(zhǎng)期聯(lián)系。

人才獲得獨(dú)立決策權(quán)和所有權(quán)，原組織則可以繼續(xù)分享其未來(lái)增長(zhǎng)。

人才離開(kāi)不再意味著培養(yǎng)投入全部流失，而是轉(zhuǎn)化為一種新的資本關(guān)系。

第三種，是生態(tài)型組織。

人才既可以在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也可以建立獨(dú)立公司；原組織能夠提供資本、供應(yīng)鏈、品牌、技術(shù)或基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)業(yè)者則在新的場(chǎng)景中擴(kuò)張整個(gè)體系的能力邊界。

離開(kāi)不再等于決裂，獨(dú)立也不必意味著敵對(duì)。

原組織與創(chuàng)業(yè)者之間，最終形成一個(gè)持續(xù)生長(zhǎng)的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。

更高層級(jí)的黃埔軍校，不能只有畢業(yè)生名單，還必須擁有企業(yè)家生態(tài)。

這并不意味著每一個(gè)優(yōu)秀員工都應(yīng)該獲得股權(quán)，也不意味著組織要把所有人才都變成創(chuàng)業(yè)者。

對(duì)大多數(shù)人而言，清晰職責(zé)、合理薪酬和公平評(píng)價(jià)仍然有效；對(duì)那些已經(jīng)開(kāi)始創(chuàng)造長(zhǎng)期資產(chǎn)、直接改變業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線的人，組織則需要提供長(zhǎng)期激勵(lì)、業(yè)務(wù)權(quán)益和更大的決策空間。

當(dāng)一個(gè)人已經(jīng)具備獨(dú)立建立組織的能力，繼續(xù)試圖用一個(gè)職位留住他，可能同時(shí)限制人才和原組織。

這時(shí)，組織需要考慮的就不只是如何留人，而是能否通過(guò)投資、資源共享與業(yè)務(wù)協(xié)同，把勞動(dòng)關(guān)系升級(jí)為合伙關(guān)系，甚至進(jìn)一步升級(jí)為企業(yè)之間的生態(tài)關(guān)系。

關(guān)鍵不在于慷慨地分出多少股份，而在于準(zhǔn)確判斷：

誰(shuí)仍然適合崗位關(guān)系，誰(shuí)需要長(zhǎng)期激勵(lì)，誰(shuí)已經(jīng)可以成為事業(yè)合伙人，誰(shuí)的能力應(yīng)當(dāng)通過(guò)新的組織得到釋放。

07

新東方下一場(chǎng)考試，是與強(qiáng)者共同生長(zhǎng)

新東方已經(jīng)證明了自己擁有培養(yǎng)強(qiáng)者的能力。

從羅永浩、陳向東到董宇輝、孫東旭，不同代際的人以不同方式證明，他們從這里獲得的不只是一份工作經(jīng)歷，還有表達(dá)、判斷、經(jīng)營(yíng)和重新組織資源的能力。

新東方下一階段的組織考試，不再是能不能繼續(xù)培養(yǎng)幾個(gè)明星教師、主播或者管理者，而是能不能從一家培養(yǎng)人才的公司，進(jìn)化為能夠承接企業(yè)家、與他們長(zhǎng)期合作并共同擴(kuò)張事業(yè)邊界的商業(yè)生態(tài)。

“美麗明天”能不能成為一家成功公司，目前仍然沒(méi)有答案。官方賬號(hào)迅速聚集的關(guān)注，只能證明三個(gè)人擁有一個(gè)有勢(shì)能的起點(diǎn)，不能提前證明產(chǎn)品、組織與商業(yè)模式已經(jīng)成立。

董宇輝、孫東旭以及其他從新東方走出的人，也不能用同一種標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。

但這些人的出現(xiàn)已經(jīng)說(shuō)明，一家公司最重要的產(chǎn)出，有時(shí)并不只寫在收入、利潤(rùn)和市值里，它也寫在那些曾在其中成長(zhǎng)、最終擁有獨(dú)立建立組織能力的人身上。

這既是俞敏洪值得驕傲的地方，也可能是最讓他感到疼痛的地方。

新東方已經(jīng)把一批人培養(yǎng)到了足以獨(dú)立出發(fā)的階段，它接下來(lái)需要證明的，是能不能讓這些強(qiáng)者不必把離開(kāi)作為獲得未來(lái)的唯一方式。

偉大的組織，不只讓人因它而強(qiáng)大；也應(yīng)當(dāng)讓強(qiáng)大的人，不必以離開(kāi)作為唯一的成年禮。