本文來自微信公眾號： 市象 ，作者：安德魯，編輯：古廿
2026年美加墨世界杯的精彩激戰(zhàn)還在北美大陸上演，海信的綠色廣告牌再次出現(xiàn)在全球億萬觀眾的視野中。據(jù)悉，這已經(jīng)是海信連續(xù)第三屆站上世界杯頂級贊助舞臺，多年體育營銷之路見證了一個中國品牌的全球化躍遷。
可能是被世界杯足球場的草皮晃了眼，在體育賽事屢屢中標(biāo)的海信，卻在家電行業(yè)一年一度的618電商盛典中踢了一個烏龍球。
據(jù)央廣網(wǎng)報道，618大促期間，海信陷入大規(guī)模消費糾紛。京東、淘寶兩大平臺的海信官方店鋪，出現(xiàn)數(shù)千筆付款訂單被商家單方面強(qiáng)制退款的情況。
大量消費者正常比價下單、足額付款后，訂單在無提前告知、無協(xié)商溝通的前提下被悄然取消，僅收到原路退回的貨款。
面對海量用戶的維權(quán)質(zhì)疑，海信方面以“運營上架標(biāo)價失誤、人工操作烏龍”為由，拋出50元無門檻紅包的統(tǒng)一補(bǔ)償方案，敷衍的處置方式徹底點燃消費者不滿情緒。
海信曾經(jīng)靠獨特的顯示技術(shù)優(yōu)勢，在世界杯上撕開了品牌聲量缺口。但是作為常年贊助體育賽道的老牌選手，海信似乎還沒有學(xué)會體育賽事的精神。
足球場上，烏龍球也算進(jìn)比分。
沒有球隊可以因為本方球員操作失誤，要求取消進(jìn)球、重新比賽。承認(rèn)失誤，接受結(jié)果，這是競技體育最基本的規(guī)則。
海信此次爭議的核心，是品牌能否尊重已經(jīng)發(fā)生的交易。
根據(jù)《電子商務(wù)法》第四十九條，商品信息符合要約條件、消費者成功提交訂單后，電子商務(wù)合同通常即告成立。平臺和商家不能僅憑格式條款，約定消費者付款后合同仍不成立。
當(dāng)然，規(guī)則也給經(jīng)營者保留了救濟(jì)空間。
如果價格偏差達(dá)到“重大誤解”的程度，商家可以依法請求撤銷合同。但這并不意味著品牌可以自行退款，把合同當(dāng)作從未發(fā)生。價格差異、活動規(guī)則、訂單狀態(tài)和消費者是否明知異常，都需要具體判斷。
對一筆2000-7000元的訂單而言，無論是否最終履約，一份統(tǒng)一的50元紅包，都很難回應(yīng)不同消費者的實際損失。面對消費者的合理訴求，海信既無事前預(yù)警告知，也無事后誠懇致歉。
世界杯賽場上，一個烏龍球可能改變一場比賽；商業(yè)世界里，一次消費糾紛未必會立刻改變海信的銷量，卻會暴露品牌最薄弱的部分。
成功中標(biāo)三屆世界杯的海信，在拿到滔天的品牌曝光后，還需要回到企業(yè)經(jīng)營的基本功：當(dāng)消費者因為世界杯認(rèn)識并為這個品牌買單時，海信能不能認(rèn)真履行這筆交易。
這次618，海信踢丟的不是一臺便宜電視，或許還有三屆世界杯辛苦積累起來的品牌信用。
世界杯的甜頭不多了
頂級賽事贊助其實是一把雙刃劍，高光之下是逐年攀升的投入成本與邊際遞減的流量效應(yīng)。
回過頭來看，海信早些年為了解決在全球市場被看得見的問題，傾入大量資源。從2016年歐洲杯，到2022年卡塔爾世界杯，海信已把單純的場邊Logo露出，升級為分區(qū)域定制廣告語、“世界第二中國第一”定位傳播的整合營銷。
如今2026年美加墨世界杯，海信又成為官方VAR顯示技術(shù)合作伙伴，RGB-Mini LED技術(shù)等直接服務(wù)于賽事判罰系統(tǒng)，看上去，海信已經(jīng)完成了從品牌曝光到技術(shù)輸出的三級跳。
坦率地講，十年深耕的成績單足夠亮眼。公開資料顯示，海外品牌知名度從2016年的37%提升至2026年的58%。在奧維睿沃?jǐn)?shù)據(jù)中，2025年海信系電視全球出貨量市占率達(dá)14.56%，穩(wěn)居世界第二，并在日本、澳大利亞、南非等五個國家市場占有率排名第一。
從事過電視行業(yè)的人士告訴「市象」，海信電視產(chǎn)業(yè)多年來的成就說明，在走向全球化的初級階段，頂級賽事贊助的確成為海信電視品牌破圈效率最高的杠桿。不過，世界杯營銷趨勢并非一成不變，曾經(jīng)稀缺的品牌游戲走到當(dāng)下，已然變成了大眾生意，海信的先發(fā)優(yōu)勢正在被快速稀釋。
對內(nèi)，TCL繞開總贊助，押注西班牙、德國、阿根廷等傳統(tǒng)強(qiáng)隊，簽約頂級球星，以更輕資產(chǎn)的方式切割賽事流量。此外，美的、海爾圍繞居家觀賽場景打造套系化營銷，將賽事熱度轉(zhuǎn)化為全屋家電銷量；華帝、追覓等垂類品牌則借賽事話題制造社交爆點，用小預(yù)算撬動大注意力。
對外方面三星、LG依托北美本土市場優(yōu)勢，在場館、渠道、用戶心智上層層設(shè)防，官方贊助的同品類排他效應(yīng)，開始被花樣繁多的非官方營銷打法大幅消解。
與此同時，當(dāng)前全球家電市場已進(jìn)入存量縮量階段，2025年中國家電市場零售額同比下滑4.3%，2026年前五個月再降8%，行業(yè)整體凈利潤率萎縮至不足3%。
不難發(fā)現(xiàn)，賣電視開始進(jìn)入越來越薄利時代，世界杯贊助成本卻逐年攀升，海信2026年贊助權(quán)益投入已達(dá)1.5億美元，配套全球線下門店、線上投放營銷費用超2.8億美元，投入越來越大，轉(zhuǎn)化卻越有壓力。
全行業(yè)都在喊“大屏觀賽”“賽事畫質(zhì)”，每個品牌都能拿出幾款高刷、高亮度的旗艦機(jī)型，海信加碼世界杯之后的商業(yè)含金量其實尚待提高。
財報顯示，2025年海信視像境外毛利率為12.03%，境內(nèi)為23.58%，相差11.55個百分點。海信家電業(yè)務(wù)境內(nèi)外毛利率差距更為懸殊，境內(nèi)29.85%，境外12.59%，差距達(dá)17.26個百分點。此外，過去7年間，海信視像境外毛利率始終在10%—14%區(qū)間震蕩，并未真正突破。高端領(lǐng)域，在2500美元以上超高端市場，三星一家獨占54.3%，牢牢守住高端品牌和溢價市場。
過去，海信擅長打體育營銷的牌，通過擴(kuò)大知名度，解決了海信電視在全球市場被熟知的問題?？梢?guī)模擴(kuò)大之際，長期押注世界杯難以直接拉升境外毛利率，海信在海外毛利的厚度顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
但回歸到行業(yè)競爭視角，海信體育營銷的底層支撐，始終是其顯示技術(shù)實力，而海信在這條技術(shù)賽道上的角逐激烈程度，并不比世界杯遜色。
顯示圍墻已變復(fù)雜的角斗場
海信敢在今年世界杯上推出VAR顯示服務(wù)，源于海信兩顆自研芯片的協(xié)同：信芯AI光色同控芯片與RGB三原色發(fā)光芯片，兩者協(xié)同能達(dá)到VAR所需的光色同控顯示效果。
放大來看，海信多年來在顯示市場鑄造就了一堵高墻，此前對手大多望而卻步。目前海信在顯示領(lǐng)域走的是多線并行的全棧路線，即，激光顯示、RGB-Mini LED、自研信芯畫質(zhì)芯片等多條技術(shù)路線同步推進(jìn)，同時向百英寸大屏、商用顯示、車載顯示等多場景延伸。
這種布局的優(yōu)勢在于，海信不把雞蛋放在一個籃子里，例如，激光電視卡位高端差異化，Mini LED承接主流升級市場，畫質(zhì)芯片則是所有產(chǎn)品的底層競爭力。
具體到產(chǎn)品端，海信在百英寸大屏賽道的優(yōu)勢尤為突出，Omdia數(shù)據(jù)顯示，2025年海信100英寸及以上大屏電視全球市場份額達(dá)57.1%，幾乎占據(jù)半壁江山。今年618期間，依托RGB-Mini LED等，海信系電視在100+大屏電視市場優(yōu)勢持續(xù)放大，全渠道銷售量占有率52.9%、銷售額占有率59.8%，均高居行業(yè)第一。
但技術(shù)領(lǐng)先的背面，是前后夾擊的競爭態(tài)勢。
以Mini LED賽道為例，TCL與索尼的聯(lián)手，將形成“面板產(chǎn)能+畫質(zhì)算法”的強(qiáng)力組合。TCL旗下華星光電是全球第二大面板制造商，大尺寸LCD面板市場份額全球領(lǐng)先，而且索尼曾在RGB高密度LED顯示系統(tǒng)進(jìn)行過探索，再配合TCL原有的布局，其后面的RGB-Mini LED技術(shù)未必會弱于海信。
成本領(lǐng)域，TCL依托華星光電的全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，掌握了從玻璃基板到整機(jī)制造的完整鏈條，面板自給率超60%，這意味著在原材料波動、價格戰(zhàn)來臨時，TCL擁有更強(qiáng)的成本緩沖空間。TCL電視所屬的TCL電子方面，2026年一季度公司大尺寸顯示業(yè)務(wù)境外毛利率為16.6%，境內(nèi)毛利率為20.1%，差距約為3.5個百分點。雖然同樣內(nèi)高外低，但差距遠(yuǎn)小于海信，且境外毛利率同比提升了3.7個百分點，整體為向上趨勢。
相比之下，海信面板主要依賴外部采購，它的路線是在畫質(zhì)調(diào)校、系統(tǒng)集成、自研芯片等領(lǐng)域構(gòu)建競爭力，但在產(chǎn)業(yè)鏈最上游的成本話語權(quán)上，始終慢人一步。多年技術(shù)積淀形成的優(yōu)勢是否足夠抵消產(chǎn)業(yè)鏈成本劣勢并轉(zhuǎn)為溢價利潤，答案并不完全樂觀。
下沉市場同樣不平靜，海信顯示技術(shù)塑造的市場價值，還需要直面新勢力的挑戰(zhàn)。
極米、堅果等投影玩家以三色激光技術(shù)切入，用更低的價格門檻搶占大屏觀影用戶，這些品牌不需要自建面板產(chǎn)線，不需要重資產(chǎn)投入，依靠上游供應(yīng)鏈整合就能推出有競爭力的產(chǎn)品，從低端市場一步步向上滲透，喊出的依舊是把影院搬回來的口號。2025年極米凈利潤同比增長19.25%，亦表明投影顯示廠家，具有擠壓電視品牌生存空間的能力。
而如果著眼于未來，構(gòu)建顯示技術(shù)賽道的差異化會是未來的新挑戰(zhàn)。由于彩電行業(yè)是依托顯示半導(dǎo)體的技術(shù)密集型行業(yè)，落地到家庭消費場景，電視只是一款普通的影音娛樂家電，8K、高刷、千級分區(qū)等名詞本來就越來越同質(zhì)化。
有業(yè)內(nèi)人士對「市象」表示，RGB-Mini LED技術(shù)耗時二十年方才落地量產(chǎn)，關(guān)鍵瓶頸集中在兩大核心難題：一是光色協(xié)同調(diào)控算法的運算難度呈幾何級增長，二是發(fā)光芯片長期工作穩(wěn)定性難以攻克，多重硬核技術(shù)壁壘共同延緩了其產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。
業(yè)內(nèi)大多認(rèn)為彩色光源代替單色光源，是下一代顯示技術(shù)的必然方向，三星、索尼已經(jīng)進(jìn)行跟進(jìn)，海信的優(yōu)勢是已經(jīng)具備領(lǐng)先基礎(chǔ)，不過有意思的是，三星賣的不只是屏幕，而是一整套智能家居生態(tài)和生活方式解決方案。如果未來趨勢如此，海信在這個領(lǐng)域難以單打獨斗。
當(dāng)然，顯示賽道中各方勢力的體系化競爭還未見勝負(fù)結(jié)局，相比之下，海信激光電視是其諸多顯示路線中尤為遙遙領(lǐng)先的一個，不過又恰恰是最需要回答未來在哪里的問題。
激光電視守面子又要里子
在海信RGB-Mini LED技術(shù)沒有完全領(lǐng)先之前，激光電視對海信電視產(chǎn)業(yè)尤其是大屏產(chǎn)品的貢獻(xiàn)十分顯著，稱得上是海信最亮眼的名片之一，但名片未來的含金量，最終要體現(xiàn)在利潤表上。
如此效果與海信在此細(xì)分賽道的長期耕耘不無關(guān)聯(lián)，目前海信累計申請激光顯示技術(shù)專利超3000項，獲得授權(quán)1300余項，數(shù)量同樣位列全球第一。
毫不夸張地說，激光電視就是海信高端技術(shù)形象的代名詞，是區(qū)別于TCL、創(chuàng)維等同行的核心差異化標(biāo)簽。倘若沒有激光電視，海信在全球顯示產(chǎn)業(yè)中的辨識度會大打折扣。
面子上很有實力，但“里子”的問題同樣突出。技術(shù)層面，一些核心部件依賴。部分高端激光電視的核心激光器目前仍高度依賴進(jìn)口，雖然國產(chǎn)替代進(jìn)程在加速，但短期內(nèi)成本和性能的主動權(quán)并不完全掌握在自己手中。
市場側(cè)，激光名片聲量雖足，可未來是否還需要守住這個金名片是一道考題。
一方面，海信剛發(fā)布的X1 Pro等新品，確實在鞏固激光電視的百英寸大屏優(yōu)勢，但問題在于，當(dāng)賽道被證明有利可圖時，追隨者的入場速度往往遠(yuǎn)超想象。時下華為、小米、追覓這些科技與互聯(lián)網(wǎng)品牌，在激光顯示技術(shù)上或許暫時追不上海信的積累，但它們走的是另一條路，用生態(tài)閉環(huán)夯實競爭力。
它們對海信視像的威脅不在于搶走多少電視銷量，而是它正在重構(gòu)用戶對家電的認(rèn)知。換句話說，用戶買的是能與手機(jī)、平板、智能家居無縫聯(lián)動的家庭顯示入口。
而另外一方面海信RGB-Mini LED電視已成為自身品牌銷量核心支柱，有報道稱在2024年財報中顯示，激光路線仍然占據(jù)了海信40%的創(chuàng)新投入，但受到RGB-Mini LED在品牌內(nèi)部地位的提升，以及在彩電行業(yè)今年面臨10%左右下滑風(fēng)險等因素影響，激光電視未來可能面臨更復(fù)雜的投入抉擇。
回過頭來看，上述各類技術(shù)、產(chǎn)品賽道的競爭最終會傳導(dǎo)到企業(yè)治理層面?？陀^而言，海信近年來在電視領(lǐng)域的成就有目共睹，但內(nèi)部運營治理或還有改進(jìn)空間。
尤其是今年618前夕爆發(fā)的強(qiáng)制退款事件，近萬筆已付款訂單被單方面取消，涉事金額近千萬元，50元紅包的補(bǔ)償方案引發(fā)廣泛爭議。
表面看是電商運營的操作失誤，某些意義上折射的卻是企業(yè)內(nèi)控與品牌管理的疏漏。在內(nèi)外部壓力同步增大的當(dāng)下，前線的營銷攻勢與技術(shù)擴(kuò)張越猛，對后端運營治理的要求就越高。沒有穩(wěn)固的后方支撐，再華麗的前沿陣地也可能后院起火。
站在三屆世界杯的時間節(jié)點回望，海信用十年時間完成了從中國品牌到全球品牌的身份跨越，用技術(shù)輸出替代了單純的品牌露出，可眾所周知，世界杯能帶來一時的聲量，卻給不了長久的護(hù)城河。
可以判斷，下一個十年，海信需要回答的問題已經(jīng)不再是“如何讓世界看見”，而是“如何讓世界愿意為更好的海信買單”，再往背后深挖，是海信的治理體系如何更加穩(wěn)健的這道題，它要比贊助三屆世界杯難得多。