本文來自微信公眾號： 靈獸 ，作者：十里
6月中旬，山姆是零售行業(yè)最大的熱點。
兩天里，管理層進(jìn)行了密集調(diào)整，前阿里高管劉鵬接任沃爾瑪中國的法定代表人、董事長，采購線核心高管張青同期離職。
消息一出，業(yè)內(nèi)馬上展開了各種討論和猜測。有人猜測，沃爾瑪這么做是在加強食品安全管理，嚴(yán)苛選品，重點將商品質(zhì)量放在比擴張速度更重要的位置。也有人猜測，這番動作是不是有在為出售山姆中國業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的可能？不過，以上這些也都僅僅是坊間的猜測。
這一次換血客觀上讓山姆處于一個“進(jìn)可攻、退可守”的位置。繼續(xù)經(jīng)營，本土化方向正確。此外，如果完成改造后，山姆會員店對各路資本的吸引力會更強。
放到更大的背景里看，這并不意外，有人選擇退出，就有人選擇進(jìn)入。
過去半年，哈根達(dá)斯、星巴克、高鑫零售相繼把中國區(qū)重資產(chǎn)或部分股權(quán)剝離給本土資本，加上此前相繼退出中國市場的家樂福、樂天瑪特以及出售控股權(quán)的麥德龍中國，外資零售在華的調(diào)整已經(jīng)持續(xù)了近十年。當(dāng)然，有業(yè)態(tài)原因，也有大環(huán)境的原因，還有特殊事件等，原因各不相同，很難簡單用對錯來評價。
那批當(dāng)年以大賣場模式進(jìn)入中國的外資，幾乎走向了同一個結(jié)局，要么打包出售，要么品牌授權(quán)，也有的選擇了離場。
但就在外資零售調(diào)整的同時，另一組動作也在發(fā)生。
今年上半年，多家海外零售企業(yè)宣布進(jìn)入或加碼中國，涵蓋便利店、凍品超市、日化綜合店等業(yè)態(tài)。一邊，是經(jīng)營了十幾年或數(shù)十年的老玩家在考慮怎么退出；另一邊，是從沒來過的新品牌在研究怎么進(jìn)來。
外資在華的故事，不再只有一個方向。
1
新一輪入華潮
5月底，韓國便利店CU官宣進(jìn)軍中國。
CU在韓國擁有近1.86萬家門店，市占率第一，核心競爭力是韓式鮮食和自有PB商品——一款延世奶油面包4年累計賣出1億個，足以說明它在韓國的滲透力。
入華路徑上，CU與寧波企業(yè)寧興優(yōu)貝達(dá)成獨家合作，由后者負(fù)責(zé)中國區(qū)運營?，F(xiàn)在，天貓國際旗艦店和小紅書同步上線，帶著韓式零食還有自助泡面機試水，線下第一家店定在華東的上海，正在籌備當(dāng)中。
《靈獸》在線上旗艦店看到，目前線上SKU僅為10個，商品大多為包裝零食，且并非獨有，在本土商超也能買到。整體處于非常早期的試探階段。
一位接近CU的人士透露，策略是先通過線上測試消費者的購買力、喜好品類和價格接受度，再決定線下怎么走?！斑@種方式奧樂齊也用過，先電商平臺測試，隨后再布局實體門店。目前來看，奧樂齊在中國算是跑通了?！?/p>
CU不是孤例。同一時間段，還有幾家海外零售企業(yè)在入華。
在深圳，美國第二大零售商克羅格確定要用3.8億美元來建大中華區(qū)總部；在上海浦東，“德國版屈臣氏”的零售巨頭穆勒投資了3000萬美元，它的亞洲第一家店預(yù)計今年第四季度開業(yè)。兩個企業(yè)都是頭一回進(jìn)入中國，具體業(yè)態(tài)和開店計劃還沒公布，而已在中國運營多年的德國ALDI繼續(xù)加密布局長三角，2026年打算新增50家以上門店。
這些企業(yè)業(yè)態(tài)各異、體量懸殊，但入華姿態(tài)上有一個共同點：全都很謹(jǐn)慎，因為這個市場已經(jīng)不像過去那么粗放。
Iceland也是如此。它在英國靠社區(qū)小店賣平價冷凍食品，賣了幾十年，全球擁有約1000家門店。2025年4月它與首旅慧科合作在北京開出亞太首店，但這家店90%的營收來自直播帶貨，線下到店僅占10%。
預(yù)計在今年7月，Iceland第二家店將在無錫開業(yè)，開始7×24小時運營。即便開到了第二家店，Iceland的規(guī)劃還是十分克制，官方清楚地說，2030年全國只安排10家區(qū)域旗艦店，不設(shè)社區(qū)分店，而且年銷售目標(biāo)是40億。
全國10家店，40億銷售額。一家靠社區(qū)密集開店做了幾十年的企業(yè)，進(jìn)中國后徹底放棄了自己最熟悉的模型。
這種試探性，在90年代那批外資身上完全看不到。
過去，家樂福、沃爾瑪、樂購入華時動作比較統(tǒng)一。獨資控盤，上萬平米的大賣場，直接在全國鋪開，憑借全球供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化管理建立起壁壘，在中國市場幾乎照搬既有模式即可。
后來的事情是，電商瓦解了大賣場的一站式購物價值，即時零售切走了高頻購物場景，再加上外資總部決策鏈太長，成本結(jié)構(gòu)太重。
2026年這批企業(yè)，換了條路走。
最直觀的變化是，業(yè)態(tài)全部變小，主要集中在便利店、社區(qū)店、硬折扣這些業(yè)態(tài)。單店投入小，要是行不通，退出時的成本相對可控。不過，單店的天花板也比較低，規(guī)模效應(yīng)來得比較慢，早期供應(yīng)鏈的議價能力很難建立起來。
僅僅縮小業(yè)態(tài)還不夠，還得驗證需求是否真實存在。所以所有企業(yè)都把線上放在了線下前面。CU先上天貓和小紅書測反應(yīng)，Iceland首店的重心是直播而非到店零售。跟當(dāng)下商超先倉后店的邏輯類似。
好處是試錯成本低。但I(xiàn)celand自己也透露過，有頭部主播參與時單日銷售可達(dá)300萬到500萬，沒有頭部主播的日常則遠(yuǎn)低于此。
做小、線上先行、本土合資，三個選擇疊在一起，姿態(tài)很明確。不押重注，試探優(yōu)先。和90年代那批進(jìn)來就大干的前輩比，謹(jǐn)慎了很多。
但謹(jǐn)慎降低的是失敗代價，不是建立競爭力。
2
在華的挑戰(zhàn)和經(jīng)營難度
頂著“外資品牌”的光環(huán)進(jìn)入中國，關(guān)注度從來不是問題。
CU官宣入華后，社交媒體上對“韓國便利店終于來了”的期待并不小。Iceland北京首店開業(yè)半月線上GMV達(dá)1300萬元。外資品牌進(jìn)中國自帶話題度，這件事從90年代到今天沒有變過。
但想要站穩(wěn)的挑戰(zhàn)更大。
韓式鮮食是CU的核心競爭力，英國平價凍品是Iceland的差異化所在，并且兩者在各自本國市場都憑借供應(yīng)鏈來支撐。
CU在韓國靠自建中央廚房、每日2到3次冷鏈配送，鮮食占比做到40%到50%；Iceland靠成熟的冷凍物流網(wǎng)絡(luò)和密集社區(qū)門店，把平價凍品做到17%的市場份額。
但這些能力到了中國，基本等于從零開始。
要是CU想要在中國達(dá)成鮮食商品穩(wěn)定的日配，單個城市的門店數(shù)量要超過300家，這樣才可以有效地攤薄物流成本，而從選地方建廠到配送網(wǎng)絡(luò)全面暢通，最少要花3到5年的時間，選擇跨境進(jìn)口途徑也同樣面臨很大的阻礙，冷鏈運輸成本占終端售價的30%到40%，而且清關(guān)周期長達(dá)7天以上，根本無法滿足“當(dāng)日鮮”的運營邏輯。
Iceland的情況也差不多。北京首店的運營團(tuán)隊主要都是有線上零售的背景，對線下實體門店沒什么經(jīng)驗。據(jù)公開信息，無錫第二家門店打算把SKU從1300增加到2500個，加入餐飲和烘焙業(yè)態(tài)，但是一兩家門店的規(guī)模沒辦法支撐本地化采購和物流體系的搭建。
供應(yīng)鏈重建需要多長時間，行業(yè)里有現(xiàn)成的參照。7-11和羅森在中國花了5到10年，才逐步完成鮮食供應(yīng)鏈的本土化。
而重建過程中會經(jīng)歷什么，奧樂齊的經(jīng)歷是另一層參照。
奧樂齊2019年進(jìn)入中國，帶著"硬折扣鼻祖"的行業(yè)地位，但進(jìn)來之后很快發(fā)現(xiàn)，德國ALDI那套極致壓縮成本的經(jīng)營邏輯在門店規(guī)模只有幾十家的階段根本跑不通。本地供應(yīng)鏈尚未建立，全球采購的運輸成本又高，"去除一切不必要成本"在初期只是一句口號。于是先以精品社區(qū)超市定位切入中產(chǎn)市場。
到了2023年，盒馬搞起了折扣化、山姆也加快布局，精品定位的空間被壓縮，奧樂齊又一次調(diào)整，五年里定位變了三次，每一次都是被市場推著被動調(diào)整的。
到今天奧樂齊有百店規(guī)模、年銷售額突破20億，在行業(yè)里算站住了腳。但五年的反復(fù)調(diào)整說明了一個事實：外資在本國驗證過的模型到了中國大概率需要重構(gòu)，而重構(gòu)本身需要時間、資金和對試錯的容忍度。
CU還未開出線下首家門店，而位于無錫的Iceland旗艦店將要落地開業(yè)，對于這兩家品牌而言，真正的轉(zhuǎn)型調(diào)整階段尚未真正開始。
而國內(nèi)的競爭環(huán)境已經(jīng)十分激烈。CU面對的是全國20.8萬家便利店、單店日均營收降至4634元、平均凈利率僅2.5%的存量市場。外資便利店無法銷售香煙，而香煙通常貢獻(xiàn)了行業(yè)30%到40%的利潤。
華東核心商圈優(yōu)質(zhì)點位已被日系三強和十足便利瓜分，量販零食店、折扣店、即時零售閃電倉正在從價格和渠道兩端分流消費者。
Iceland的直接競爭對手較少，但它面對的不是競爭密度問題，而是需求本身是否成立——中國消費者對"冷凍食品作為日常主力餐食"的接受度仍然很低。Iceland需要先完成市場教育，才有資格談市場份額。
3
熱度退去之后
經(jīng)營層面的困難是一回事。更值得關(guān)注的，是市場本身的態(tài)度變了。
CU在韓國是便利店市占率第一。這個身份放在十年前的中國，足以構(gòu)成事件。放在今天，小紅書上的反應(yīng)是"韓國零食想嘗鮮"——好奇心多過期待。
一名做了十多年韓國產(chǎn)品代理的從業(yè)者對《靈獸》表示：“中國消費者對韓流的新鮮感早已消退。”韓妝、韓食、韓劇帶來的消費聯(lián)想在2016年前后見頂，此后持續(xù)走低。
不只是韓國。Iceland在北京開了一年多，即便是周邊居民復(fù)購率也并不那么高?？肆_格3.8億美元的投資，行業(yè)內(nèi)沒有太大討論。市場對外資入華這件事本身的反應(yīng)溫度，跟十年前完全不同。
消費者經(jīng)歷過完整周期——追捧、習(xí)慣、看著退場。當(dāng)本土企業(yè)開始反向輸出時，“"外資”不再等于“更好”。
那為什么還要來？
韓國便利店逐漸趨于飽和狀態(tài)，CU要去尋找海外的增長點。不過，Iceland在英國正被Tesco和Aldi擠壓，克羅格面臨線上轉(zhuǎn)型的壓力，穆勒在歐洲還要應(yīng)對亞馬遜的侵蝕。
不是中國市場更容易做，是本國到頂了。而中國仍然是少數(shù)能同時提供市場規(guī)模和消費力的經(jīng)濟(jì)體，這個基本面對任何需要增長故事的企業(yè)都有吸引力。
但14億人是總盤子。這批企業(yè)能切到的，可能只是其中很薄的一層。
Iceland自己的規(guī)劃已經(jīng)說明了這一點，2030年全國10家店。10家店在任何一個城市都不構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)密度，不改變?nèi)魏螀^(qū)域的競爭格局。CU目前線上SKU僅10個，線下首店尚未落地，離形成規(guī)模效應(yīng)仍有很長的一段路要走?？肆_格和穆勒連具體業(yè)態(tài)都沒有公布。
這是這一輪外資入華與上一輪的本質(zhì)區(qū)別。上一輪的家樂福和沃爾瑪，預(yù)期是成為中國零售的主流玩家。這一輪的預(yù)期，更接近于在邊緣找到一個能存活的位置。
對于中國零售行業(yè)來說，它們對整體格局的影響大概率不會太大，不太可能像當(dāng)年家樂福那樣改變了消費者的消費習(xí)慣，也很難像Costco和山姆那樣迫使本土企業(yè)去改造升級。
更可能出現(xiàn)的情況是成為某個細(xì)分場景里的小眾選擇，喜歡韓系便利店的人會去CU，想嘗嘗冷凍食品的人會逛Iceland，新入局的外資零售想改變競爭格局的能力比較有限。
從目前的投入規(guī)模和擴張節(jié)奏看，這一輪進(jìn)來的外資企業(yè)并非來接替上一輪的外資零售企業(yè)，更像是帶著有限預(yù)算先試水溫。大概率的結(jié)果是，成了就在細(xì)分場景里做一門不大的生意；不成，安靜退出。
但也不能完全排除另一種可能——如果其中某一家愿意在試水之后真正追加投入，花五年建供應(yīng)鏈、接受前期持續(xù)虧損，從邊緣走向主流并非沒有先例。
畢竟，奧樂齊從2019年上海兩家店起步，也是用五年走到了百店規(guī)模。
只是謹(jǐn)慎本身不產(chǎn)生競爭力。它保護(hù)的是失敗的體面，不是留下來的可能。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）