本文來自微信公眾號： 職業(yè)餐飲網(wǎng) ，作者：程三月，原文標題：《關店27家，“焰請”收縮！海底撈的“跟風游戲”又失靈了？》

最近，職餐發(fā)現(xiàn)，海底撈寄予厚望的烤肉副牌“焰請烤肉鋪子”正在進行一輪大規(guī)模收縮：廣州三家門店全部停業(yè)，沈陽、茂名、合肥、蘇州等城市部分門店陸續(xù)關店。

據(jù)職餐統(tǒng)計，累計關店數(shù)量已達27家，目前僅剩62家在營。

而就在2024年9月，海底撈還在業(yè)績會上信心滿滿地喊出“三年開到400~500家”的豪言。

從2023年底西安首店試水，到2025年底80余家，再到如今的斷腕收縮——這個被視作“第二增長曲線”種子選手的品牌，只用了不到兩年半便遭遇瓶頸，開始關店轉型。

焰請并非孤例，它是海底撈“紅石榴計劃”的一面鏡子。

2024年8月，這項多品牌孵化戰(zhàn)略高調(diào)啟動，至今已孵化20個副牌、覆蓋近十個熱門品類，意圖復制“海底撈式成功”。

然而，當“頭號功臣”率先踩下剎車，一個更深的追問浮出水面：紅石榴計劃的“跟隨者游戲”，正在餐飲業(yè)失靈？

關店27家，

焰請烤肉鋪子開始關店轉型

z年12月29日，焰請烤肉鋪子在西安悄然開啟試營業(yè)，如今不到三年，這個品牌似乎就有些跑不動了，正在加快關店轉型的步伐。

1、廣州市場全線撤退，目前只有62家門店營業(yè)

6月8日，焰請烤肉鋪子溫州印象城店正式停業(yè)，僅僅兩天后，6月10日，蘇州龍湖天街店也宣告倒閉——這已是蘇州第二家關閉的門店。

更早之前，2025年3月才以“城市首店矩陣”形式一口氣連開三店的廣州市場，如今在美團平臺上已全線顯示“歇業(yè)關閉”。從開業(yè)到全線撤退，廣州焰請僅撐了一年多時間。

據(jù)職餐統(tǒng)計，焰請烤肉鋪子沈陽、鄭州、晉城、天津、臨海、桐鄉(xiāng)等門店全部閉店；長沙、溫州、石家莊、蘇州、西安、揚州等城市部分門店關停，總計已關閉27家門店。

海底撈焰請烤肉鋪子小程序顯示，目前僅有62家門店在營。

2、紅石榴計劃的“明星”項目，曾規(guī)劃三年開400~500家門店

但回到兩年前，焰請是海底撈紅石榴計劃下的“明星”副牌。

它走的是“白天烤肉+夜間酒吧”的復合餐飲模式，人均消費在120元左右。

店內(nèi)配備有電動按摩椅、戴森吹風機，顧客僅需6.99元（會員只需0.99元）即可享受到專業(yè)洗發(fā)。店內(nèi)甚至提供造型編發(fā)，堪稱“翻版海底撈”，“好吃好玩又有趣”的定位，迅速俘獲了大批年輕人。

首店開業(yè)不到一個月，就沖到商場烤肉排隊榜第一，大眾點評區(qū)域打卡人氣榜TOP1。更難得的是，前3家門店開業(yè)僅8個月便全部實現(xiàn)盈利。

勢頭起來后，開店節(jié)奏迅速加快：2025年6月門店約70家，年底已超過80家。

海底撈高層，對“焰請烤肉鋪子”寄予厚望。

股權結構上，海底撈持股70.5%，董事長張勇、CEO茍軼群等集團高管持股22.5%，還將部分股權出讓給創(chuàng)業(yè)團隊。并且先后三次對“焰請烤肉鋪子”提供財務支持，貸款額度上限進一步提升至5億元。

2024年9月，海底撈在業(yè)績會上高調(diào)宣布：焰請規(guī)劃三年內(nèi)開到400至500家門店。

在集團的藍圖上，這個品牌不僅要跑起來，還要跑成第二增長曲線的排頭兵。只是誰也沒想到，速度還沒跑滿，關店的剎車先踩了下來。

3、并非放棄而是“換馬甲”，轉型做烤肉海鮮大排檔

但海底撈也并未放棄焰請這個品牌，而是在嘗試“換馬甲”。

2026年4月底，“焰請·烤肉海鮮大排檔”在杭州天虹商場低調(diào)試營業(yè)。

不同于以往的店型，新店以“鮮切牛肉、鮮活海鮮、自選現(xiàn)蒸”為核心模式，定位“好吃不貴、新鮮看得見”的大排檔式烤肉海鮮餐廳，客單價控制在百元以內(nèi)。

門店大膽引入海鮮池，采用“按碟計費”的自助選菜模式，最便宜的菜品僅3.8元，售價15.8元的菜品占比約35%。

但從“鋪子”到“大排檔”，從“120元”到“百元以內(nèi)”，從“復合體驗”到“性價比自選”，焰請也在用一次徹底的轉型承認：原來的路，走不通了。

紅石榴計劃，陷入“跟隨者”困境

焰請的收縮，絕非一個品牌的偶然失利，它是海底撈“紅石榴計劃”遭遇挑戰(zhàn)的縮影。

1、什么火做什么，走著騰訊當年的老路

2024年8月，海底撈正式啟動紅石榴計劃，跳出火鍋主業(yè)，批量孵化餐飲副牌。

截至2025年底，集團已孵化20個餐飲副牌，覆蓋海鮮大排檔、日料壽司、特色小火鍋、中式快餐、烘焙小吃等多個品類，門店總數(shù)增至207家。

聽起來轟轟烈烈。但拆開來看，這20個品牌幾乎都是“跟隨策略”的產(chǎn)物——市場上什么火，海底撈就做什么。

壽喜燒火了，海底撈推出“入作·壽喜燒”，對標New、一緒；壽司火了，海底撈推出“如鮨壽司”，對標壽司郎、濱壽司；海鮮集市火鍋火了，推出“海底撈大排檔”，對標朱富貴、粵陳記；砂鍋菜火了，推出“從前印巷”；炸雞火了，推出“小嗨愛炸”……

這讓人想起2010年的騰訊。

那一年7月，《計算機世界》雜志刊登了一篇封面頭條文章，標題叫《“XX的”騰訊》。文章言辭犀利，直指騰訊就像一只潛伏的巨獸，但凡被他人驗證成功的領域，它總是從背后一躍而起，依靠用戶基數(shù)（QQ流量）和復制能力，打敗領先者，取而代之。

十四年后的今天，海底撈正在餐飲行業(yè)走著騰訊當年的老路。

2、20個副牌營收占比僅3.5%，門店數(shù)超過10家的屈指可數(shù)

但海底撈似乎沒有如愿。

2025年，海底撈的副牌收入達到15.21億元，同比增長214.6%。然而，這個數(shù)字放在432.3億元的總營收盤子里，占比不過3.5%。

而且，20個品牌，發(fā)展良莠不齊。從前印巷、拾?耍等大多數(shù)品牌僅開出幾家店便沒了下文。

少數(shù)跑出門店數(shù)量的，也遠談不上成功。比如苗師兄5年換了4個方向，從鮮炒雞到魚蛙蝦鍋，再到拌飯、鐵鍋燉，如今又變“鮮貨排擋”；小嗨愛炸從炸雞起步，不到一年又做漢堡、意面、小龍蝦、咖啡，最終轉型“hiburger”漢堡專門店，始終未跑通穩(wěn)定模型。

不過，也有一些跑出勢頭的：2025年7月開業(yè)的壽司品牌“如鮨”目前整體翻臺率則保持在6次以上，2025年底開業(yè)的海底撈大排檔多地首店翻臺率在5.5以上，管理層預計這兩個品牌未來有潛力分別開到100家和500家。

但熱鬧歸熱鬧，如今20個品牌中，真正跑出規(guī)模效應的屈指可數(shù)。焰請收縮后，紅石榴計劃至今尚未誕生一個能真正接棒主業(yè)的“第二增長曲線”。

也許是看到了這個困局，2026年1月，創(chuàng)始人張勇重新出任CEO；4月，“救火隊長”楊利娟回歸，專職統(tǒng)籌紅石榴計劃。

兩位核心人物相繼回歸一線，本身或許說明了一個問題：紅石榴計劃，需要重整。

“摘桃子”戰(zhàn)略，在餐飲業(yè)行不通？

所以，問題來了：騰訊當年靠“跟隨+流量”走通了，為什么海底撈的“跟隨+供應鏈”卻走不通？

1、互聯(lián)網(wǎng)能靠流量“通吃”，但餐飲業(yè)有自己的“門檻”

本質(zhì)是因為，互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，在餐飲業(yè)跑不通。

騰訊當年的跟隨策略之所以有效，靠的是一個粘性巨大的QQ用戶群。只要對標競品做出同款產(chǎn)品，再往QQ上一導流，用戶規(guī)模立刻起來，線上產(chǎn)品的邊際成本趨近于零。

模仿復刻-流量導入-變現(xiàn)盈利，這一套成熟模板可以無限復制、覆蓋全國，試錯成本極低，在互聯(lián)網(wǎng)時代幾乎無往不利。

但餐飲業(yè)完全是另一套邏輯。這是一個重資產(chǎn)生意，每開一家新店，房租、人力、食材都是躲不開的剛性支出，不存在低成本擴張的捷徑。

更重要的是，一個能跑出來的烤肉品牌，背后是別人團隊長年累月打磨出來，產(chǎn)品結構、定價模型、翻臺邏輯、后廚動線、供應鏈體系以及顧客口味沉淀……這里面的門道太多了。

一整套運營體系環(huán)環(huán)相扣，只照搬裝修和菜品，根本復制不了對方的核心競爭力。

總而言之，騰訊可以輕松“摘桃子”，源于互聯(lián)網(wǎng)沒有實體物理邊界；但餐飲行業(yè)有線下門店這道天然門檻，拓展新賽道、新開單店，每一次都是全新的硬仗。

2、消費者心智認準原創(chuàng)，海底撈的品牌光環(huán)無法“平移”

而且，在消費者心智里，第一品牌就是第一品牌。

比如，在烤肉賽道，消費者心中已經(jīng)扎下了西塔老太太；在壽喜燒賽道，牛New、一緒是很多人心中的第一選擇；在海鮮大排檔賽道，朱富貴是首創(chuàng)。

焰請、入作、海底撈大排檔是后來者，而后來居上從來都是小概率事件。

因為，在短視頻時代，消費者的信息鴻溝被抹平，他們清楚地知道誰是品類的開創(chuàng)者，誰是那個“模仿者”。

而且，海底撈的品牌效應在副牌上也會失效。消費者選擇一家烤肉店，不僅僅看品牌，還更關心肉新不新鮮、價格實不實在。

海底撈的品牌光環(huán)能讓焰請們更好的拿到入場券，也僅僅是入場券而已，更多還得靠自己。

3、資源分散的“廣撒網(wǎng)”，打不過背水一戰(zhàn)的創(chuàng)始團隊

成功往往需要背水一戰(zhàn)。

那些真正跑出來的原創(chuàng)品牌，創(chuàng)始團隊大多壓上了全部身家。他們沒有退路，所有精力、資源、判斷力都聚焦在一個品類上。

每一個決策都關乎生死，這種緊迫感倒逼團隊在細節(jié)上死磕、在運營上精益求精，而這些看似瑣碎的打磨，正是一個品牌真正的護城河。

反觀紅石榴計劃。20個品牌爭搶集團有限的精力和資源，每個品牌能分到的關注和耐心都被嚴重攤薄。在集團眼里，焰請不過是一道“可選項”，而非“必選項”。

更關鍵的是，大企業(yè)做副牌有一個看似是“優(yōu)勢”、實則是陷阱的地方：不差錢。

總部有成熟的供應鏈、現(xiàn)成的資金池，這些資源看似是捷徑，卻恰恰跳過了最寶貴的環(huán)節(jié)——那些缺錢缺資源時反復試錯、精打細算的艱難過程，才是打磨模型、鍛煉團隊真正的“磨刀石”。

創(chuàng)業(yè)公司的每一步都精打細算，每一次虧損都痛徹心扉；而大企業(yè)的副牌虧了可以關，關了可以再開一個新的。

你在試水，人家在拼命。這種投入強度的差距，從一開始就決定了結局。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結：

餐飲行業(yè)不是互聯(lián)網(wǎng)，贏家通吃的邏輯在這里跑不通。

這是一個無法被壟斷的行業(yè)。每個區(qū)域都有自己的本地王者，每個細分賽道都有跑出來的原生冠軍。

即便強如海底撈，要錢給錢、要資源給資源、要人給人，但每一次進入新賽道，都是從零開始的新手。

跟隨策略或許能拿下一城一池，但想在全國范圍跑通，光靠復制遠遠不夠。

因為餐飲做的是線下生意，拼的是運營功底、時間積淀和顧客口碑，沒有流量護城河，也鎖不住顧客。

這恰恰是餐飲行業(yè)最公平的地方：資本無法碾壓一切，巨頭無法通吃全局。

正因如此，這個行業(yè)才能生生不息，才能不斷有后來者和創(chuàng)新者涌現(xiàn)。