本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 靈獸 ，作者：靈獸君

中國(guó)零售業(yè)正在發(fā)生一場(chǎng)無(wú)聲的分化。

同樣是大規(guī)模調(diào)改，有的企業(yè)越調(diào)越虧，有的企業(yè)卻悄然逆襲。區(qū)別不在調(diào)改這個(gè)動(dòng)作本身，而在于：調(diào)改到底是面子工程，還是里子革命。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與尼爾森IQ聯(lián)合發(fā)布的《2025年中國(guó)商超調(diào)改研究報(bào)告》揭示了一個(gè)關(guān)鍵數(shù)字：當(dāng)企業(yè)規(guī)模化推進(jìn)調(diào)改（調(diào)改門(mén)店占比超過(guò)30%）時(shí)，實(shí)現(xiàn)客流、銷(xiāo)售額和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的企業(yè)比例均提升至75%左右。但仍有超過(guò)兩成的“觀(guān)察店”未能扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售下滑趨勢(shì)。

同樣的調(diào)改，冰火兩重天。為什么？

答案正在變得清晰：規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)代結(jié)束了，效率競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

從“活下去”到“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”，再到今天的“效率戰(zhàn)爭(zhēng)”——中國(guó)零售業(yè)用了三年時(shí)間完成了認(rèn)知的三級(jí)跳。大賣(mài)場(chǎng)衰退、社區(qū)生鮮洗牌、硬折扣崛起，這些變化不是孤立的。它們共同指向一個(gè)結(jié)論：未來(lái)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將不再是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是商品效率、組織效率、供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營(yíng)效率的全面戰(zhàn)爭(zhēng)。

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模型重構(gòu)——盒馬超盒算NB

盒馬超盒算NB提供了一個(gè)可量化的效率樣本。2025年8月完成品牌升級(jí)后，超盒算NB明確了“鄰里商業(yè)+極致性?xún)r(jià)比”的定位，門(mén)店面積600-800平方米，SKU約1500個(gè)，自有品牌占比達(dá)60%。成熟門(mén)店年坪效約6-7萬(wàn)元/平方米，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)社區(qū)超市3-4萬(wàn)元/平方米的行業(yè)平均水平。通過(guò)夜間生鮮折扣等策略，日終損耗率降至3.5%左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)10%左右的平均水平。

它的邏輯不復(fù)雜：用更少的SKU、更低的成本、更高的周轉(zhuǎn)，換取更高的坪效和人效。1500個(gè)SKU不是隨便選的，每一個(gè)都經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)驗(yàn)證；60%的自有品牌不是貼牌來(lái)的，背后是研發(fā)、生產(chǎn)、品控的全鏈條能力。

奧樂(lè)齊代表了另一條效率路徑——供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)。2025年9月，奧樂(lè)齊華東區(qū)域配送中心正式落址上海普陀并開(kāi)倉(cāng)投用，采用雙層雙邊庫(kù)設(shè)計(jì)、多溫區(qū)精準(zhǔn)溫度控制系統(tǒng)。奧樂(lè)齊中國(guó)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為23天，而國(guó)內(nèi)同業(yè)態(tài)企業(yè)的平均水平在45天左右——22天的差距，意味著資金周轉(zhuǎn)效率高出近一倍。

從選品到配送，從門(mén)店運(yùn)營(yíng)到庫(kù)存管理，奧樂(lè)齊把每一個(gè)環(huán)節(jié)的效率都?jí)旱搅藰O致。自有品牌占比超過(guò)70%，每一個(gè)單品都經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，不做大而全，只做少而精。

門(mén)店模型迭代——沃爾瑪社區(qū)店

沃爾瑪在中國(guó)走的則是門(mén)店模型的效率重構(gòu)之路。在深圳，沃爾瑪已布局四家社區(qū)店，門(mén)店面積500-800平方米，SKU約2000款，生鮮食品占比超60%。坪效比該區(qū)域傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)高出31%，人效高出27%。

核心邏輯是“小、精、近”——空間壓縮但坪效提升，SKU精選聚焦“一日五餐”場(chǎng)景，立足社區(qū)實(shí)現(xiàn)“10分鐘步行生活圈”。這不是簡(jiǎn)單的面積縮小，而是效率模型的系統(tǒng)重構(gòu)。

螞蟻商聯(lián)董事長(zhǎng)田建忠在2025全國(guó)自有品牌大會(huì)上的話(huà)說(shuō)得很透：“調(diào)改絕非一場(chǎng)裝修競(jìng)賽或硬件升級(jí)。成功的調(diào)改，內(nèi)核是企業(yè)文化、組織能力與運(yùn)營(yíng)體系的系統(tǒng)性重構(gòu)?！?/p>

那些只換了貨架、調(diào)了燈光卻沒(méi)有觸動(dòng)供應(yīng)鏈、商品力、組織機(jī)制的企業(yè)，注定會(huì)在短暫的業(yè)績(jī)沖高后回落。

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消費(fèi)者變了：從“便宜”到“值得”

效率戰(zhàn)爭(zhēng)的另一面，是消費(fèi)者行為的深刻變化。

尼爾森IQ的報(bào)告指出，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)邏輯已從“便宜”轉(zhuǎn)向“值得”——在精打細(xì)算的同時(shí)，愿意為真正“值得”的體驗(yàn)、功能與情緒價(jià)值付費(fèi)。68%的受訪(fǎng)者在實(shí)體店看重氛圍，61%重視服務(wù)，54%愿意為品質(zhì)支付溢價(jià)。

這意味著，單純的低價(jià)已經(jīng)無(wú)法贏得消費(fèi)者。他們?cè)敢鉃楦玫纳唐?、更好的體驗(yàn)、更好的服務(wù)支付溢價(jià)，但前提是——企業(yè)首先要能夠以更低的成本、更高的效率提供這些價(jià)值。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的報(bào)告強(qiáng)調(diào)，短期“流量紅利”終將消退，調(diào)改的長(zhǎng)期價(jià)值需回歸零售本質(zhì)。企業(yè)需基于店周商業(yè)活力、人口結(jié)構(gòu)與消費(fèi)需求的精準(zhǔn)洞察，進(jìn)行選品、定價(jià)與體驗(yàn)的個(gè)性化匹配，從“套餐式”調(diào)改轉(zhuǎn)向“一城一策、一群一策”。

效率戰(zhàn)的另一個(gè)前沿陣地是便利店。

畢馬威與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《2026年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，云值守技術(shù)的應(yīng)用正在重構(gòu)便利店的夜間營(yíng)收。相比傳統(tǒng)人工值守，云值守模式可以降低約65%至70%的成本。越來(lái)越多的企業(yè)采用云值守，出發(fā)點(diǎn)從“節(jié)省人力成本”變成了“更好利用夜間時(shí)段，提升盈利”。

線(xiàn)上化也在加速。報(bào)告顯示，2025年有39.7%的便利店企業(yè)開(kāi)通了即時(shí)零售業(yè)務(wù)，而2023年這個(gè)比例只有26.6%。線(xiàn)上銷(xiāo)售增速10%以上的便利店企業(yè)占46.4%，高于2024年的26.7%。便利店正在把自己變成“前置倉(cāng)+線(xiàn)下入口”的雙形態(tài)。

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當(dāng)行業(yè)從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向效率競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要的不再是更多的流量方法論，而是一套新的思考框架。

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效率戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有終局。

盒馬超盒算NB的門(mén)店還在擴(kuò)張，奧樂(lè)齊的配送中心還在優(yōu)化，沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店還在迭代。每一家企業(yè)的效率提升，都是一場(chǎng)沒(méi)有盡頭的馬拉松。跑得慢的，被淘汰；跑得快的，重新定義賽道。

田建忠說(shuō)：“零售企業(yè)要活下去，就必須作專(zhuān)、作精、作細(xì)、作深?！?/p>

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的報(bào)告指出，中國(guó)商超調(diào)改，不是簡(jiǎn)單的裝修翻新，而是一場(chǎng)從底層邏輯開(kāi)始的“刮骨療傷”。

中國(guó)零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)效率的淘汰賽。沒(méi)有人能置身事外。

效率戰(zhàn)的勝負(fù)，不在口號(hào)里，在數(shù)字里，在細(xì)節(jié)里，在每一家企業(yè)的自我變革里。