本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 介心 ，作者：介心介個(gè)心，原文標(biāo)題：《"最終能破局的人，一定不是當(dāng)初制造困局的人"——《置身釘內(nèi)》剛走，《置身團(tuán)內(nèi)》來(lái)了》

6月4日，釘釘前員工滕雅辛在內(nèi)網(wǎng)發(fā)了一篇7.5萬(wàn)字的長(zhǎng)文《置身釘內(nèi)》，熱度剛剛褪去。6月下旬，美團(tuán)一名自稱(chēng)到餐基層產(chǎn)品的員工在社交平臺(tái)發(fā)了《置身團(tuán)內(nèi)》。

中間只隔了不到20天。

兩篇文章，兩個(gè)大廠，兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)——一個(gè)做協(xié)同辦公，一個(gè)做本地生活。

但看完之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們講的其實(shí)是同一件事。

說(shuō)真的，這不是巧合。

01兩篇文章，講了什么

先簡(jiǎn)單回顧一下。（已經(jīng)了解的朋友可跳到下一part）

《置身釘內(nèi)》是釘釘AI旗艦項(xiàng)目ONE的核心產(chǎn)品經(jīng)理寫(xiě)的，完整復(fù)盤(pán)了這個(gè)項(xiàng)目從"用AI把釘釘里散落的信息重新聚合"的初心，到用戶口碑崩盤(pán)、業(yè)務(wù)收縮的全過(guò)程。

核心控訴有三條：

第一條，產(chǎn)品被組織綁架。

ONE的"自動(dòng)已讀"功能剝奪了員工緩沖空間，按職級(jí)加權(quán)的優(yōu)先級(jí)算法讓高管消息永久置頂，基層聲音被折疊——AI沒(méi)有解放人，反而變成了監(jiān)控工具。

作者引用了?？碌?全景監(jiān)獄"概念：最折磨人的不是"有人正在看你"，而是你根本不知道你是否正在被看。

第二條，管理已經(jīng)扭曲到反常識(shí)。

"望舒行動(dòng)"，要求員工緊盯競(jìng)品作息，對(duì)方不熄燈己方不得離崗；"金色飛賊"，領(lǐng)導(dǎo)像哈利·波特里的金色飛賊一樣巡視辦公區(qū)，抓到用社交軟件就手寫(xiě)檢討并公開(kāi)懲戒；PPT文化，"產(chǎn)品沒(méi)做出名堂，匯報(bào)鏈路卻無(wú)比順暢"。

第三條，也是最致命的一條："加班即是態(tài)度，內(nèi)卷即是忠誠(chéng)，服從即是正確，忙碌別在乎用戶"。價(jià)值觀已經(jīng)徹底異化。

這文章從阿里內(nèi)網(wǎng)擴(kuò)散到全網(wǎng)，像野火一樣燒遍互聯(lián)網(wǎng)圈。6月11日，釘釘換帥。創(chuàng)始人陳航卸任CEO，1992年出生的技術(shù)極客陳宇森接任。

就當(dāng)我們覺(jué)得《置身釘內(nèi)》的熱度就要散去的時(shí)候，啪，《置身團(tuán)內(nèi)》來(lái)了。

美團(tuán)的這篇沒(méi)有7.5萬(wàn)字那么長(zhǎng)，但核心論點(diǎn)同樣鋒利。

第一，產(chǎn)品經(jīng)理淪為"傳話太監(jiān)"。

組織的原話是"你不需要有自己的判斷，你只需要猜+1的意圖，并把它拆成動(dòng)作。"長(zhǎng)期只訓(xùn)練聽(tīng)話和傳話，得到的能力在外部市場(chǎng)"約等于0"。

第二，海量數(shù)據(jù)沒(méi)有變成資產(chǎn)。

美團(tuán)坐擁最稀缺的本地生活交易數(shù)據(jù)，但一線問(wèn)題解法仍停留在原始狀態(tài)。沒(méi)有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)體系來(lái)評(píng)估"套餐內(nèi)容是否符合用戶預(yù)期"，只看轉(zhuǎn)化率的結(jié)果是平臺(tái)只會(huì)推"一塊錢(qián)兩碗冰粉"這種低價(jià)引流品。"不像一家十幾年數(shù)據(jù)積累的科技公司，更像靠人肉、經(jīng)驗(yàn)和臨時(shí)協(xié)調(diào)的手工作坊"。

第三，AI應(yīng)用變成"許愿池"。

什么都能掛AI、包裝成智能化，但組織沒(méi)有重新定義問(wèn)題。"造了一個(gè)核聚變機(jī)器人，然后讓它去當(dāng)船夫"。

02表面不同，底層一樣

乍一看，兩個(gè)故事不太一樣。

釘釘?shù)膯?wèn)題是"管理失控"。比如PPT文化、表演式加班、競(jìng)品監(jiān)視、領(lǐng)導(dǎo)巡視。

美團(tuán)的問(wèn)題是"執(zhí)行過(guò)強(qiáng)"。路徑依賴(lài)、傳話筒文化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化不足。

一個(gè)是管得太瘋，一個(gè)是執(zhí)行得太死。

但是，細(xì)琢磨一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谕粋€(gè)病灶上。

這個(gè)病灶就是：組織不再需要員工思考。

釘釘用什么方式剝奪員工的思考？用恐懼。

金色飛賊巡視、手寫(xiě)檢討、望舒行動(dòng)——讓你無(wú)時(shí)無(wú)刻不處于被監(jiān)視的狀態(tài)。?？碌摹叭氨O(jiān)獄”，就是這個(gè)意思。人在恐懼下不會(huì)思考，只會(huì)表演。

美團(tuán)用什么方式剝奪思考？用效率。

"你不需要有自己的判斷，你只需要猜+1的意圖"，這句話翻譯過(guò)來(lái)就是：思考是多余的，猜老板想什么才是正事，揣摩逢迎才能上。

手段不同，結(jié)果都一樣：把有判斷力的人，馴化成沒(méi)有判斷力的零件。

一個(gè)關(guān)鍵區(qū)分：釘釘?shù)膯?wèn)題更像是"山頭文化"失控，一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的個(gè)人風(fēng)格侵蝕了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理方式。美團(tuán)的問(wèn)題更像是"組織基因"鎖定，從百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期刻進(jìn)骨子里的"節(jié)儉"和"聽(tīng)話"，在市場(chǎng)環(huán)境變了之后，從武器變成了枷鎖。

03互聯(lián)網(wǎng)大廠的"傳統(tǒng)行業(yè)化"，是不可逆的

拼多多最先認(rèn)識(shí)到這件事。電商已經(jīng)是傳統(tǒng)行業(yè)，不需要員工創(chuàng)造力，只需要純執(zhí)行。所以它把組織扁平化到3-4層，去除創(chuàng)造崗位，實(shí)現(xiàn)極致的成本效率。其他互聯(lián)網(wǎng)大廠因?yàn)樾录夹g(shù)的斷檔，也不可阻擋地走上同一條路：犧牲創(chuàng)造潛能，換取運(yùn)營(yíng)效率。也就是這幾年互聯(lián)網(wǎng)圈子里常說(shuō)的“降本增效”。

美團(tuán)其實(shí)走得更早。

畢竟美團(tuán)的基因里就有"傳統(tǒng)行業(yè)化"的種子。千團(tuán)大戰(zhàn)靠什么贏的？極致UE控制、強(qiáng)地推執(zhí)行力、成本敏感。也就是說(shuō)，"節(jié)儉"和"聽(tīng)話"不是后來(lái)學(xué)的，是創(chuàng)業(yè)第一天就刻進(jìn)去的。在那個(gè)方向確定、只需拼命跑的時(shí)代，這套基因是最優(yōu)解。

但是，如今的環(huán)境變了。AI來(lái)了，但AI現(xiàn)階段需要的不是執(zhí)行，而是創(chuàng)造。

過(guò)去讓你贏的東西，正在讓你輸。

節(jié)儉變成了"不舍得在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施上投入"，聽(tīng)話變成了"不敢挑戰(zhàn)+1的判斷"。

之前我不止一次提過(guò)"跑得快原理"，即：外部威脅下群體會(huì)自撕裂，只要有一個(gè)人動(dòng)，所有人不得不動(dòng)。但是跑得快的前提是方向明確，如果方向不明確依舊只是跑得快的話，"執(zhí)行力強(qiáng)"不僅不是優(yōu)勢(shì)，反而是陷阱。你在一條錯(cuò)誤的路上跑得越快，離正確就越遠(yuǎn)。

這么簡(jiǎn)單的道理不是沒(méi)人懂，而是更多的人選擇了用戰(zhàn)術(shù)上的“跑”來(lái)掩飾自己戰(zhàn)略上面對(duì)新東西的不知所措罷了。

勤奮和懶惰，其實(shí)是一體兩面的。

04 AI不是解藥，是照妖鏡

兩篇文章都重點(diǎn)提到了AI。

釘釘?shù)腛NE項(xiàng)目初衷是用AI聚合信息，"讓人找事變成事找人"。但最終AI變成了監(jiān)控工具。美團(tuán)的AI被叫做"許愿池"，什么都能掛AI、包裝成智能化，但組織從來(lái)沒(méi)有重新定義過(guò)問(wèn)題。

對(duì)比一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面有個(gè)更深的東西。

當(dāng)下的AI只是把組織已有的問(wèn)題放大了。

因?yàn)獒斸數(shù)慕M織文化從誕生之初就是恐懼驅(qū)動(dòng)的，所以AI在釘釘手上就會(huì)變成完美的監(jiān)控工具。

美團(tuán)的組織文化是靠“高效執(zhí)行”推動(dòng)的，所以AI就會(huì)變成"猜+1意圖"的傳話筒。

之前我在分析大企業(yè)"平庸之惡"的時(shí)候說(shuō)過(guò)盒馬"粉木耳"事件案例：七八個(gè)審批環(huán)節(jié)，沒(méi)有人因?yàn)?這件事不對(duì)"而叫停，所有人都覺(jué)得"按流程走就沒(méi)事"，"遵循流程"比"判斷對(duì)錯(cuò)"更安全。

假設(shè)，現(xiàn)在你把AI放到這個(gè)組織里，會(huì)發(fā)生什么？

AI不會(huì)叫停。AI會(huì)更完美地執(zhí)行流程。AI會(huì)讓"平庸之惡"的效率提高一萬(wàn)倍。

AI不是解藥，是照妖鏡，更是已有問(wèn)題的放大器。

除非，除非。

經(jīng)過(guò)一次又一次這樣的痛之后，越來(lái)越多的人覺(jué)得，事情好像本不該如此。

05兩篇文章的后續(xù)，也是一道閱讀理解題

《置身釘內(nèi)》6月4日發(fā)出，6月10日阿里合伙人委員會(huì)在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖說(shuō)"這不是阿里文化該有的樣子"，6月11日釘釘換帥。

四天，從一篇文章到CEO下課。

這效率，和釘釘初期的產(chǎn)品迭代一樣快。

但仔細(xì)想想，換一個(gè)CEO能解決什么問(wèn)題？滕雅辛寫(xiě)的是ONE項(xiàng)目的完整復(fù)盤(pán)，從發(fā)心到定位，從設(shè)計(jì)到用戶，從敏捷到秩序，從軍爭(zhēng)到長(zhǎng)期。這八卷講的是一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的組織病變，不是一個(gè)CEO的問(wèn)題。換帥是組織面對(duì)危機(jī)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，但它不改變組織基因。

美團(tuán)這邊呢？目前沒(méi)有回應(yīng)。這也很美團(tuán)——埋頭干活，不回應(yīng)。但從文章內(nèi)容來(lái)看，美團(tuán)的問(wèn)題比釘釘更"結(jié)構(gòu)性"。釘釘?shù)膯?wèn)題至少有一個(gè)人可追責(zé)，美團(tuán)的問(wèn)題是整個(gè)組織的底層操作系統(tǒng)出了問(wèn)題。換一個(gè)人解決不了"節(jié)儉和聽(tīng)話是創(chuàng)新不共戴天的死敵"這個(gè)命題。

一個(gè)對(duì)比：釘釘?shù)幕貞?yīng)是"換人"，美團(tuán)的回應(yīng)是"沉默"。但兩種回應(yīng)方式都指向同一個(gè)事實(shí)：大廠應(yīng)對(duì)內(nèi)部批評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)劇本不是"解決問(wèn)題"，而是"管理輿論"。區(qū)別只在于手法：阿里系擅長(zhǎng)"快速響應(yīng)+人事調(diào)整"，美團(tuán)系擅長(zhǎng)"不回應(yīng)+等熱度過(guò)去"。

06不只是幾個(gè)大廠的問(wèn)題

這兩篇文章之所以在圈內(nèi)引發(fā)如此大的共鳴，不是因?yàn)獒斸敽兔缊F(tuán)有多特別。恰恰相反，是因?yàn)樗鼈兲胀恕?/p>

評(píng)論區(qū)最高頻的一句話是"這不就是我們公司嗎？"

任何組織做大之后，都會(huì)面臨同一個(gè)矛盾：可控性和創(chuàng)造力不可兼得。你要可控，就得標(biāo)準(zhǔn)化流程、減少個(gè)體判斷空間。你要?jiǎng)?chuàng)造力，就得容忍混亂、允許試錯(cuò)、接受不可控。

用我之前分析過(guò)的框架來(lái)說(shuō)，任何企業(yè)最根本的追求不是"開(kāi)源"也不是"節(jié)流"，而是可控性。C端體驗(yàn)和B端可控性之間存在根本博弈，同樣，組織的可控性和個(gè)體的創(chuàng)造性之間也存在根本博弈。讓消費(fèi)者爽的東西（個(gè)性化）恰恰讓商家失去可預(yù)測(cè)性；讓組織可控的東西（標(biāo)準(zhǔn)化）恰恰讓員工失去創(chuàng)造力。

沒(méi)有完美的平衡點(diǎn)，只有不同階段的取舍。

創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)造力是生命線，混亂是可以接受的成本；成熟之后，可控性變成剛需，你有一萬(wàn)個(gè)人要管，不標(biāo)準(zhǔn)化就亂套。問(wèn)題在于，當(dāng)組織在可控性上走得太遠(yuǎn)之后，它已經(jīng)忘記怎么回到創(chuàng)造力的狀態(tài)了。

這是組織的慣性。

"不是沒(méi)有執(zhí)行力，而是執(zhí)行力太強(qiáng)之后，形成了路徑依賴(lài)。"

這句話其實(shí)適用于幾乎所有成熟期的大廠。

07寫(xiě)作本身就是一種反抗

最后說(shuō)一個(gè)角度，可能不是最主流的，但我覺(jué)得對(duì)于個(gè)人是最重要的。

滕雅辛寫(xiě)完《置身釘內(nèi)》之后，6月12日又發(fā)了一篇《云空未必空》，她說(shuō)寫(xiě)作的初衷是"反思大組織做AI的共性問(wèn)題"。注意這個(gè)表述，她不只是在爆料，她是在“反思共性”。

美團(tuán)這位匿名的基層產(chǎn)品員工也一樣?！吨蒙韴F(tuán)內(nèi)》不是情緒宣泄，它有清晰的問(wèn)題診斷和邏輯鏈，路徑依賴(lài)怎么形成的、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化為什么沒(méi)做好、AI為什么變成許愿池、組織需要什么而不是什么。

這兩篇文章的共同點(diǎn)，不在于都批評(píng)了大廠，而在于在所有人都被訓(xùn)練成"不要有自己的判斷"的環(huán)境里，他們清晰地拒絕了這個(gè)訓(xùn)練。

組織告訴你不需要思考，有人說(shuō)，不，我需要。

組織告訴你猜+1意圖就行，有人說(shuō)，不，我要自己定義問(wèn)題。

組織告訴你開(kāi)會(huì)、填模板、做PPT，有人寫(xiě)了一篇七萬(wàn)五千字的分析，把問(wèn)題拆得清清楚楚。

寫(xiě)作，可能是這個(gè)時(shí)代最被低估的反抗方式。在一個(gè)人人都在揣摩老板意圖的組織里，花時(shí)間把問(wèn)題想清楚、寫(xiě)出來(lái)、公開(kāi)發(fā)表，這個(gè)行為本身就是對(duì)"不要思考"的否定。

這也是我自己寫(xiě)公眾號(hào)的原因之一。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織不再需要你思考的時(shí)候，寫(xiě)作是保持獨(dú)立判斷的最后一道防線。你在鍛煉一種不會(huì)被組織剝奪的能力。

從2020年寫(xiě)第一篇文章起，我就一直在做這件事，現(xiàn)在離開(kāi)大廠后回頭看，那幾年寫(xiě)下的東西，比我在公司里做的任何一個(gè)項(xiàng)目，都更能定義“我是誰(shuí)”。

可能在美團(tuán)被訓(xùn)練的"組織內(nèi)生存技巧"在外部市場(chǎng)價(jià)值約等于0。

但寫(xiě)下《置身團(tuán)內(nèi)》這個(gè)行為本身，價(jià)值不是0。

我記得滕雅辛在《云空未必空》里有一句話：

"最終能破局的人，一定不是當(dāng)初制造困局的人。"

組織不會(huì)自己變好，只會(huì)自己變老。兩篇文章可能于大廠來(lái)說(shuō)，并不能改變什么。但至少，有兩個(gè)人明確拒絕了組織告訴他們的那句話——

"你不需要有自己的判斷"。

這個(gè)拒絕本身，于個(gè)人，已經(jīng)贏了。