本文來自微信公眾號： 市象 ，作者：安德魯，編輯：古廿
今年618大促的硝煙里，即時零售成了家電行業(yè)新的角斗場。
一季度美的、海爾、格力的財報都不太好看。在同期家電零售額同比下滑6.2%的疲軟大環(huán)境下，萬億即時零售市場，確實成了不少品牌想要抓住的心頭肉。
諸多玩家里面，美的是布局最早、投入效率更高的玩家，公開資料顯示，從美的2024年牽手美團算起，直至目前這條賽道它已經(jīng)跑了近兩年，兩萬多家線下門店接入平臺，動作不可謂不快。
但熱鬧的表象下，增長的成色卻難言亮眼。
2026年一季度，美的實現(xiàn)營業(yè)總收入1315.81億元，歸母凈利潤126.75億元，扣除非經(jīng)常性損益后，美的一季度凈利潤則同比下滑14.02%。這意味著核心家電主業(yè)的增長壓力比表面數(shù)字更大，而被寄予厚望的即時零售新渠道，暫時還扛不起增長的大旗。
作為率先在即時零售賽道上的領(lǐng)跑者，美的沒能拉動整體業(yè)績跳出低速增長的區(qū)間，進而有風(fēng)險變?yōu)榕闩苷摺?/p>
時至今日，官宣加碼家電即時零售的品牌絡(luò)繹不絕，但真正能突破存量、貢獻新增量的玩家不多。萬億級的即時零售賽道，沒能成為美的破局解藥，反倒更像一場更需要時間的耐心和新戰(zhàn)場。
努力2年尚未在財報中露臉
今年618，美的在即時零售端的動作依舊密集，借力618大促，美的推動品牌倉與線下門店全量接入閃購平臺。
活動首輪期間，旗下風(fēng)扇品類在該渠道日均接單2600單，對比常規(guī)訂單，閃購渠道退款率下降16個百分點，用戶下單轉(zhuǎn)化率上漲2.2%。
實際進入5月后，美的閃購渠道累計訂單突破10萬單，相較1月已經(jīng)實現(xiàn)十倍增長。對比格力這種還沒盡數(shù)入駐完即時零售的玩家，美的確實算第一個吃到即時零售紅利的頭部家電企業(yè)。
能夠吃上第一口蛋糕，和其早期的先發(fā)布局優(yōu)勢有關(guān)。
把時間往回撥，早在2024年，美的25000家自有零售專賣店就開始陸續(xù)入駐美團，彼時美團閃購還在快速擴張期，家電是其重點突破的高客單價品類，美的的全線入駐一度被視為行業(yè)標(biāo)桿事件。
此后美的又與淘寶閃購合作，至此，美團與兩大即時零售主力平臺，美的全部完成深度接入，線上線下庫存與價格體系基本打通?！甘邢蟆箯囊晃唤咏赖臉I(yè)務(wù)人員的口中了解到，相關(guān)門店為美的運營。這意味著，美的在店端銷售層面可能投入了人力等各類資源扶持。
單純從模式上看，美的即時零售業(yè)務(wù)邏輯是成立的。兩萬多家線下門店與區(qū)域倉構(gòu)成履約網(wǎng)絡(luò)，平臺提供流量入口，30到60分鐘送達滿足應(yīng)急需求，再加上確定性的售后體系，主打小家電、空調(diào)等即時性強的品類，再輔助運營。
兩年做下來，上述618期間的銷量證明了這個大方面的商業(yè)策略是對的，但問題是，這條渠道的增量天花板，比預(yù)想中低太多。
一個佐證是，美的從未在財報中單獨披露過即時零售的業(yè)績規(guī)模，也沒有公開過該渠道的GMV占比。從側(cè)面數(shù)據(jù)推算，即便5月單量破10萬，放在美的全年千億級的營收盤子里，至少目前可預(yù)測的占比也許微乎其微。
有家電行業(yè)人士認為，業(yè)內(nèi)有人更是將其視為對傳統(tǒng)渠道的補充和分流，把原本會在線下門店或者傳統(tǒng)電商成交的訂單，轉(zhuǎn)移到了即時零售平臺。
也就是說，行業(yè)周期的影響同樣繞不開，家電行業(yè)本身受地產(chǎn)、消費能力、價格戰(zhàn)多重因素制約，整體大盤增長乏力。即時零售能優(yōu)化渠道效率，卻改變不了行業(yè)需求的基本面。
即時零售家電賽道數(shù)百億上千億的前景紅利本身是具備的，也確實在增長，但對頭部品牌來說，它帶來的是存量優(yōu)化，不是增量爆發(fā)。
陪跑兩年，美的驗證這條路能走，也驗證了這條路走不快。
美的all in即時零售，賭的是萬億賽道的未來，令人惋惜的點在于，這場棋局里，各方的博弈和堵點遠比想象中多。
先發(fā)優(yōu)勢還是頂風(fēng)困難？
走上即時零售這步棋，核心訴求是試圖分食蛋糕紅利。
商務(wù)部研究院測算，2026年國內(nèi)即時零售市場規(guī)模將正式突破1萬億元，多家權(quán)威機構(gòu)的預(yù)測區(qū)間在1萬億元至1.2萬億元之間。對于家電這種成熟行業(yè)來說，任何一個萬億級的新渠道都值得重兵布局，錯過的代價遠大于試錯的成本。
美的率先入場，本意是搶占先發(fā)優(yōu)勢，建立渠道壁壘。但面對一個早期紅利，跑的快的或許不一定是優(yōu)勢最大的。
一方面是品類結(jié)構(gòu)分布上，大家電的即時零售消費仍是一塊需要教育的市場。
中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前即時零售市場中，生鮮食品、酒水飲料，米面糧油三分天下，合計超過七成。剩下的份額由休閑零食、個護健康、家居用品、3C數(shù)碼等分?jǐn)?，大小家電在整個大盤里的占比微乎其微。
不同場景下的消費邏輯不同。有重慶的消費者對「市象」稱，在他日常采購中，生鮮、酒水、日用是高頻剛需，所以對即時配送的依賴度高，復(fù)購強。家電則是典型的低頻高客單品類，絕大多數(shù)消費者買空調(diào)、冰箱、洗衣機都是他家里的計劃性消費，會提前比價、做功課，不會等到要用才臨時下單。
顯然，大家電消費場景里，速度只是加分項，不是決定項。
另一方面在真正的痛點需求，送裝一體環(huán)節(jié)，即時零售并沒有完全發(fā)揮線下實體門店的優(yōu)勢。
目前即時零售的配送靠騎手，大家電的安裝靠品牌售后，兩套體系仍需要銜接優(yōu)化。送裝一體說起來容易，真正落地要協(xié)調(diào)配送時間、安裝人員、配件準(zhǔn)備，任何一個環(huán)節(jié)掉鏈子都會影響體驗。
類似的還有收費透明、售后可靠等入戶環(huán)節(jié)。
有家電從業(yè)者分析，目前品牌對即時零售平臺的管控力度和效果值得思考，比如價格問題，串貨問題，還有貨品是否真實，SKU是否齊全等，如果消費者買到了次品，或者發(fā)生因為信息交流不對稱而造成的售后紛爭，會對各方面產(chǎn)生麻煩，因此這是一個既牽涉廠家，又關(guān)乎經(jīng)銷商利益以及用戶權(quán)益的平衡難題?！?/p>
行業(yè)共性問題之外，對美的自身而言，優(yōu)勢覆蓋能力也和即時零售的優(yōu)勢有些錯配。目前即使零售在下沉市場滲透率更低，貢獻的訂單量十分有限，但下沉市場是美的的傳統(tǒng)優(yōu)勢地盤，這份優(yōu)勢并沒有完全轉(zhuǎn)化過來。
以重慶市為例，「市象」調(diào)研發(fā)現(xiàn)美的主城區(qū)門店和區(qū)縣門店在單量上存在顯著差異。
從業(yè)內(nèi)外賣大盤看，重慶主城的占比估算在60%，區(qū)縣為40%，這是導(dǎo)致其差異的原因之一。
其次越是偏遠的城市，其安裝服務(wù)等綜合能力可能略有劣勢，區(qū)域之間的結(jié)構(gòu)化二元矛盾，或多或少可能使得整個即時零售家電對集團的增量貢獻不足。
即時零售給美的開辟一個新賽道，但是最先起跑的到底是先發(fā)優(yōu)勢還是頂風(fēng)困難并不好說。
競爭者也在快速跟進。格力、海爾、小米相繼接人各大即時零售平臺，格力今年618和美團閃購合作，重點推空調(diào)半日拆送裝，直接對標(biāo)美的的優(yōu)勢品類。
同時，小米大家電首次上線即時零售，在全國部分地區(qū)開設(shè)了專營空調(diào)、顯示器等大家電的“小米家電”美團官方門店。
一旦市場成熟，美的跑了兩年的路，也不排除對手幾個月就能跟上。
全渠道競爭下的全面戰(zhàn)役
傳統(tǒng)家電渠道有嚴(yán)格的區(qū)域劃分，各守各的地盤，各做各的生意。即時零售打破了物理邊界，經(jīng)銷商之間的競爭從同街相鄰變成了全域競爭。
可坦率地講，即時零售的尷尬，只能算作美的全渠道品類增長承壓的一個縮影。線上線下都在卷，高端中端都有對手，美的在其他渠道的仗打的也不輕松。
線上側(cè)，由于傳統(tǒng)電商的流量紅利早已見頂，家電行業(yè)的線上滲透率摸到了天花板，剩下的只有無休止的價格戰(zhàn)。美的的規(guī)模優(yōu)勢還在，但利潤空間持續(xù)被擠壓。
高端渠道這條路上，美的的進展也始終慢海爾半拍。
2026年一季度，卡薩帝在1.5萬元以上冰箱市場拿下71.1%的份額，同價位洗衣機市場占80%，高端空調(diào)占44.7%。
在萬元以上的大家電市場，卡薩帝拿走了大部分份額，剩下的才由COLMO、西門子等品牌瓜分。美的的COLMO已經(jīng)成立了8年，雖然增速不慢，但起步比卡薩帝晚了些步伐，體量和市場地位都還有明顯差距。
究其原因，COLMO此前用了大量美的的渠道，還定了高增長目標(biāo)，結(jié)果大家壓力一大，動作就變形，COLMO的價格就一直往下探，超高端品牌不缺技術(shù)，心智往往是差了一截。
高端市場利潤豐厚，卻遲遲打不開更大的局面，美的在中低端市場靠規(guī)模拼殺，自然更容易受到價格戰(zhàn)和行業(yè)周期的沖擊。
線下渠道方面，美的擁有數(shù)萬家線下網(wǎng)點，體量上依舊領(lǐng)先，但增長勢頭已經(jīng)不占優(yōu)勢。格力靠董明珠的個人IP打造數(shù)字大店，10000多個健康家系列賺足聲量，線上線下打法越來越靈活。
整個行業(yè)都在找新渠道、新玩法，沒有人愿意坐以待斃。曾經(jīng)渠道變革最激進的美的，如今反倒顯得有些中規(guī)中矩。
面對各渠道的承壓，美的不是沒有動作。
即時零售只是其中之一，高端線上，COLMO和東芝雙品牌并行，截至2025年底，已建立超1600家COLMO品牌店，覆蓋全國約280座城市。在國內(nèi)累計建立超過650家東芝品牌店和超過1200家東芝品牌廳。
私域運營上，美的做了自己的小程序和用戶體系，去年日均訪問量（PV）達515萬，試圖把用戶掌握在自己手里。
但線上要卷流量、卷價格，線下要卷體驗、卷服務(wù)，即時零售這條新賽道，又要卷速度、卷履約、卷平臺資源，還沒形成能帶飛增長的第二曲線。
對于一季度只有2%左右凈利潤增速的美的來說，當(dāng)下的處境是沒有哪條渠道能輕松躺贏，也沒有哪條賽道能一招破局。
這場全渠道的全面戰(zhàn)役，美的仍需打一場持久戰(zhàn)。