本文來自微信公眾號： 介心 ，作者：介心介個心，原文標題：《在大廠里，"還知道痛"這四個字，比什么都值錢——聊聊釘釘72小時極速換帥》

說真的，我在互聯(lián)網行業(yè)待了十年，見過快的換帥，沒見過這么快的。

6月4日，一篇7.5萬字的離職長文從阿里內網流出。6月8日，前副總裁接力發(fā)文。6月10日，阿里合伙人委員會——馬云、蔡崇信、吳泳銘、蔣凡、吳澤明五個人——罕見地在內網公開點名批評釘釘管理層。到了6月11日，換帥公告就發(fā)出來了。

從輿論引爆到人事落地，72個小時。

品品這個速度。在阿里這樣體量的組織里，一個事業(yè)部CEO的任免，通常需要提前數(shù)周甚至數(shù)月的醞釀。戰(zhàn)略對齊、繼任者考察、過渡方案、對外口徑——每一個環(huán)節(jié)都有它的流程。

但這一次，流程讓位給了什么？

我想搞清楚那個"什么"。

01

先還原一下時間線。

• 6月4日—釘釘前產品經理滕雅辛（花名"幽素"）在阿里內網發(fā)布7.5萬字離職長文《置身釘內》，復盤AI旗艦項目"ONE"從立項到失敗的全過程，詳述團隊內部高壓管理、"12點前不許下班"、"看飛書大樓幾點熄燈"等管理細節(jié)。文章迅速從內網擴散至全網。

  
  

• 6月8日—釘釘前副總裁、AI產品負責人馬銳拉在個人公眾號發(fā)文《置身釘外》，確認已于5月15日離職。文中寫道："我越來越難確認自己是在創(chuàng)造產品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節(jié)奏。"

  
  

• 6月10日—阿里巴巴合伙人委員會在內網發(fā)布帖文《有情有義有成長，才是阿里文化》，措辭嚴厲："無論任務多么緊迫，都不應該出現(xiàn)帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向。"

  
  

• 6月11日—阿里巴巴宣布釘釘管理層調整：陳航（花名"無招"）卸任CEO，1992年出生的技術極客陳宇森接任。陳宇森成為阿里歷史上最年輕的事業(yè)部CEO。

  
  

四步，七天。從一篇離職長文，到創(chuàng)始人下課。

但如果你以為這只是一次輿情危機公關，那就把問題看淺了。

02

先看第一層：離職長文引爆了什么。

滕雅辛的《置身釘內》不是普通的離職感言。它是一個產品經理對一款明星AI產品從誕生到死亡的全過程記錄。他復盤的是"ONE"項目——釘釘8.0推出的AI工作首頁，無招回歸后主推的首個AI原生戰(zhàn)略級產品。

這個項目的軌跡是這樣的：上線后DAU一度沖到300萬，然后開始下滑，最終資源被全面遷移至新的"悟空"Agent平臺。從戰(zhàn)略旗艦到棄子，不到一年。

咱品品這個反差。300萬DAU——放在任何一個獨立App上都是一個拿得出手的數(shù)字。但在釘釘這種體量的平臺上，在AI賽道"只許成功不許失敗"的集團意志下，300萬不夠。遠遠不夠。

但《置身釘內》真正引爆輿論的，不是產品失敗的復盤。是他對管理方式的描述。

他寫了這樣一個細節(jié)：2026年4月2日晚，領導層通知所有SM和PD，12點前不許下班。不是因為有緊急任務要交付。而是要"看飛書大樓幾點熄燈"。他在文中用了"改元""望舒行動""金色飛賊"等意象來描寫團隊狀態(tài)——你在這些詞里讀出了一種什么感覺？

荒誕感。一群聰明的人，在做一件他們并不認同的事，用一種他們也解釋不了的節(jié)奏。

說真的，這個場景讓我想起漢娜·阿倫特說的"平庸之惡"。

不是有人在作惡，而是每個人都在按流程執(zhí)行，每個人都覺得"我只是在完成上級交辦的任務"。沒有人停下手里的活，問一句：我們到底在干什么？

而當一個組織的成員開始用隱喻和代號來描述自己的日常時，說明正常的語言已經無法承載他們的感受了。

這是一種被迫的文學創(chuàng)作。

03

再看第二層：阿里合伙人為什么反應這么激烈。

注意一個細節(jié)。這次發(fā)聲的不是某個VP，不是某個HR負責人，而是阿里合伙人委員會。五個人：馬云、蔡崇信、吳泳銘、蔣凡、吳澤明。這是阿里巴巴權力的最核心層。

他們發(fā)的內容，標題叫《有情有義有成長，才是阿里文化》。里面有幾句話值得逐字讀：

"無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現(xiàn)帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向，不是阿里文化該有的樣子。"

"相互尊重，視人為人，有情有義。"

"AI時代創(chuàng)新依靠的不是高壓和機械執(zhí)行，而是員工的熱愛和創(chuàng)造力。"

"培養(yǎng)人激發(fā)人是每個leader的責任。"

你品品這四句話。第一句是定性——"不是阿里文化"。第二句是立標準——"視人為人"。第三句是講創(chuàng)新邏輯——新時代不能靠舊方法。第四句是定責——leader的問題。

這四句話放在一起，不是一個"企業(yè)文化聲明"，而是一個"最后通牒"。它在說：你不只是搞砸了一個產品，你是觸碰了組織的底線。

而對于阿里來說，文化底線比其他任何底線都更不可妥協(xié)。因為阿里這家公司的核心競爭力，從來不是技術，不是資本，甚至不是平臺生態(tài)——是組織文化。從十八羅漢時期的"讓天下沒有難做的生意"，到合伙人制度的設立，阿里一直把"文化"當作組織合法性的來源。一旦這個合法性在一個事業(yè)部被公開質疑，它動搖的是整個組織的根基。

所以必須在72小時內給出一個信號：我們看到了，我們不同意，我們動手了。

這已經不是換不換帥的問題了。這是一個組織在面對內部合法性危機時，能做出的最快速的自我修復。

04

但話說回來。換帥能解決問題嗎？

這取決于你怎么理解"問題"。

如果你把問題定義為"無招的管理方式太高壓"，那換掉無招確實解決了問題。新CEO不會凌晨要求團隊看競品大樓幾點熄燈，也不會讓PM在12點前不許下班。

但如果你把問題定義為"釘釘在AI時代的競爭力到底在哪里"，那換帥只是一個開始。

這里有必要回溯一下釘釘?shù)膿Q帥史，因為這不是釘釘?shù)谝淮螕QCEO了。2025年之前，釘釘?shù)腃EO是葉軍（花名"不窮"），他在任五年，把釘釘從一個3億用戶的產品做到了7億用戶、2500萬企業(yè)組織、年收入超30億。葉軍的核心能力是"從1到100"——精細化運營、商業(yè)化變現(xiàn)、大客戶拓展。他做的是"降本增效"的事。

2025年3月，阿里把釘釘?shù)膭?chuàng)始人無招請了回來。為什么？因為阿里重新定義了釘釘?shù)膽?zhàn)略定位：不是商業(yè)化平臺，是"阿里面向企業(yè)端最重要的AI應用資產"。

所以需要一個能從0到1做創(chuàng)新的人，而不是一個能精細化運營的人。

葉軍是"守成者"，無招是"創(chuàng)業(yè)者"。

阿里想讓釘釘從守成模式切回創(chuàng)業(yè)模式。

但問題來了：釘釘已經是一個幾千人的組織了。幾千人的組織，不可能用創(chuàng)業(yè)公司的管理方式來管——創(chuàng)業(yè)公司的"盯著競品大樓熄燈"是一種戰(zhàn)斗狀態(tài)，大公司的"盯著競品大樓熄燈"就變成了形式主義。

同樣的行為，在不同的組織規(guī)模下，性質完全不同。

這是組織行為學的一個規(guī)律：

組織層級長度不是管理問題，是業(yè)務階段問題。創(chuàng)業(yè)期的組織可以扁平、可以靠激情驅動、可以"用命換增長"。但當組織規(guī)模超過一定臨界點，它必須從"人治"走向"法治"——不是因為你喜歡法治，而是因為人治管不過來了。

無招回歸時帶著創(chuàng)業(yè)者的激情和緊迫感。但這種激情注入一個幾千人的成熟組織后，沒有經過制度轉換，直接變成了高壓指令。他在用自己的方式做他認為正確的事——讓一個在AI競賽中落后的團隊重新緊張起來。但當這種緊張感通過科層制層層放大后，傳到一線PM那里，就變成了"12點前不許下班看飛書幾點熄燈"的荒誕畫面。

本質上，這不是一個人的管理風格問題。這是一個"創(chuàng)業(yè)靈魂注入成熟肉身"之后的排異反應。

我記得前兩天，網上還流傳著一份某公司老總署名的聲援無招的長文，其中所舉的例子，也是創(chuàng)業(yè)初期的無招。

那個環(huán)境下的無招，和現(xiàn)在環(huán)境下的無招，人還是那個人。

但，事兒已經不是那個事兒了。

05

再看第三層：為什么繼任者是一個92年的技術極客。

陳宇森，1992年出生。免試保送浙江大學竺可楨學院。22歲創(chuàng)辦網絡安全公司"長亭科技"。2017年入選福布斯亞洲"30 Under 30"。2019年公司被阿里云收購。2025年在阿里云內部創(chuàng)業(yè)，帶隊研發(fā)AI Agent產品MuleRun。

這個簡歷，完全不像一個事業(yè)部CEO的晉升路徑——從總監(jiān)到高級總監(jiān)到VP再到事業(yè)部總裁。它是一個"天才創(chuàng)始人"的路徑——少年成名、獨立創(chuàng)業(yè)、被大廠收購、再次創(chuàng)業(yè)、臨危受命。

阿里為什么會選他？

我想到三個原因。

第一，AI原生。陳宇森的MuleRun做的就是AI Agent產品，這和釘釘當前的戰(zhàn)略方向——從IM+協(xié)同平臺轉型為企業(yè)級AI Agent平臺——完全吻合。他不是"理解AI"，他是"做AI的"。

第二，創(chuàng)始人基因。阿里選了他的兩個前任——葉軍是運營型CEO，無招是創(chuàng)始人型CEO?，F(xiàn)在選陳宇森，等于延續(xù)了"創(chuàng)始人型"路線，但這一次是一個有過成功創(chuàng)業(yè)退出經驗、對大廠文化有適應能力的創(chuàng)始人。既有無招的創(chuàng)業(yè)基因，又沒有無招的"老阿里"包袱。

第三，代際信號。92年出生，34歲，阿里最年輕的事業(yè)部CEO。在他之前，這個位置上坐的是75后和80后。用年齡來解讀人事決策當然有簡化的風險，但在一個正在經歷代際價值觀劇烈沖突的時代，選一個90后去管一個要用AI重新定義"工作方式"的產品，這個信號本身就足夠清晰：阿里在告訴市場，也在告訴自己人——舊的管理方式不僅是不對的，而且是過時的。

一邊是"12點前不許下班看競品幾點熄燈"的舊管理，一邊是一個22歲就拿到福布斯30 Under 30的技術極客。

阿里用最極致的方式表明：我們選擇后者。

06

但到這里，我還沒有回答文章標題提出的問題：為什么這次換帥如此迅捷？

要回答這個問題，需要跳出釘釘，看一個更大的背景。

從當年阿里幾個技術人員因“搶月餅事件“被開除開始，阿里文化就被放在了公眾的顯微鏡觀察之下了。

過去幾年，阿里經歷過一系列的組織震蕩。蔣凡的個人風波、本地生活的反復換帥以及最近盒馬的"粉木耳"事件——每一次事件都在消耗阿里文化的公信力。

當一個組織反復被大眾追問"你的文化還在嗎"——關鍵這些大眾還是創(chuàng)造這個公司利潤的來源，它就不得不做一些極具象征意義的動作來回應。

這次釘釘換帥的速度，本質上不是管理決策的效率問題，而是象征性行動的緊迫性問題。

阿里不能等。每多等一天，外界就有多一天的討論——"阿里文化怎么了""合伙人制度還能不能自我糾錯"。每多等一天，內部就有多一個團隊在嘀咕——"我們這邊好像也差不多"。這種討論不會自己停下來。它只會加速傳播，直到質疑變成共識。

72小時，是有意義的。

它傳遞了一個信號：阿里的文化糾錯機制還是有效的。

從草根員工發(fā)長文→合伙人委員會公開回應→CEO下課→新人上任，這個閉環(huán)在七天內走完了。不管你對這個結果滿不滿意，至少它證明了，這個組織還能在內部完成自我更新。

說真的，在大廠工作了十年，我見過太多"內部發(fā)文→調查→不了了之"的循環(huán)。

大多數(shù)時候，組織的反應速度與事件的嚴重程度成反比——越嚴重越不敢動，因為動了就承認有問題。

阿里這次反其道而行之，至少說明了一個事實：在AI轉型的十字路口，阿里承受不起管理文化拖后腿的代價。

07

最后說幾個開放式的問題。

陳宇森能不能做好釘釘CEO？說真的，我不知道。他才34歲，管一個幾千人團隊的經驗為零。MuleRun是一個小團隊的創(chuàng)業(yè)項目，和"運營釘釘這種體量的產品"是完全不同的游戲規(guī)則。他的技術判斷力毋庸置疑，但釘釘?shù)奶魬?zhàn)不是缺一個懂AI的人——是缺一個能把AI戰(zhàn)略在幾千人的組織里落下去的人。

但如果換一個角度看，他的"沒有經驗"也許恰恰是他被選中的原因。一個沒有經歷過阿里舊管理文化的人，一個不是從"老阿里"體系里長出來的人，反而更容易建立一套不一樣的東西。他不需要"改"舊文化，他可以直接"建"新文化。

而釘釘接下來的路，說到底是三個問題：AI戰(zhàn)略能不能真正落地？組織文化的創(chuàng)傷能不能修復？在飛書和企業(yè)微信的夾擊下，釘釘?shù)牟町惢ㄎ坏降资鞘裁矗?/p>

這三個問題，沒有一個是可以靠換一個CEO就解決的。

跑題了，這篇文章討論的不是"釘釘能不能成功"，而是"為什么換得這么快"。

答案，我在前面已經說了：

當一個組織的文化合法性受到公開挑戰(zhàn)時，快速行動本身就是在修復合法性。

陳宇森能不能成功不知道。但至少阿里用72小時證明了：這個組織“還知道痛”。

在大廠里，"還知道痛"這四個字，比什么都值錢。

本文基于2026年6月11日阿里巴巴釘釘換帥事件的公開報道撰寫。事件核心信息來源于：滕雅辛《置身釘內》7.5萬字離職長文、馬銳拉《置身釘外》回應文章、阿里巴巴合伙人委員會《有情有義有成長，才是阿里文化》內網帖文，以及多家媒體關于陳宇森背景和陳航卸任的報道。

時效性說明：所有事實基于6月11日公開信息，不包含后續(xù)事件的補充或修正。