本文來自微信公眾號： 波波夫同學(xué) ，作者：波波夫，原文標(biāo)題：《組織只需要超級螺絲，而不是超級個體》，題圖來自：視覺中國
2017年那篇改變世界的論文《Attention Is All You Need》出自谷歌，作者八個人。今天，這八個人里沒有一個還留在谷歌。
Ashish Vaswani去創(chuàng)業(yè)了，Noam Shazeer創(chuàng)辦了Character.AI又被谷歌買回來，他自己倒是回去了，但帶著十億美金的代價；Aidan Gomez成了Cohere的CEO；Llion Jones回了日本搞Sakana A，其他四人也各奔東西。
谷歌搞出了Transformer，卻沒能留住任何一個寫下Transformer的人。它告訴我們一件大公司不愿意承認的事：AI時代的超級個體，不是被大廠培養(yǎng)出來的，而是從大廠里逃出來的。
今天人們掛在嘴邊的那些AI原生公司創(chuàng)始人，Anthropic的Dario和Daniela兄妹，OpenAI早期的核心，Notion的Ivan Zhao，Cursor那幾個MIT輟學(xué)的小孩，Perplexity的Aravind Srinivas。他們身上有一個共同點：要么從大廠出來，要么壓根沒在大廠待過。
而那些至今還在自己內(nèi)網(wǎng)張貼“全員擁抱AI”標(biāo)語、在周報里統(tǒng)計Token使用量、把Copilot調(diào)用次數(shù)列入KPI的科技大廠們，正在上演一場盛大的AI轉(zhuǎn)型。
這場轉(zhuǎn)型大概率很坎坷。因為它從一開始就沒有想清楚一個葉公好龍式的問題：大公司嘴上說需要高效能的超級個體，心里想要的其實是Low Ego的超級螺絲。
1、組織的本能是把人磨平
要理解大廠為什么容不下超級個體，得先回到一百年前。1911年，泰勒發(fā)表《科學(xué)管理原理》，用秒表把工人的每一個動作量化、標(biāo)準(zhǔn)化、可重復(fù)化。從此，現(xiàn)代企業(yè)的核心邏輯被寫定：人是流程里的變量，組織的目標(biāo)是消除變量。
社會學(xué)家韋伯，緊接著補上了科層制的思維導(dǎo)圖。等級清晰、規(guī)則明確、權(quán)責(zé)對應(yīng)、個人色彩最小化。這套體系把人類協(xié)作的成本壓到極低，催生了通用電氣、IBM、福特、豐田，催生了過去一百年絕大多數(shù)我們熟悉的商業(yè)巨頭。
它的代價是什么？是把一切“難以預(yù)測的人”都清理出去。
科層制不是惡意的，它只是對超級個體天然過敏。一個人如果他的產(chǎn)出無法用OKR標(biāo)準(zhǔn)化、能力無法用職級框定、行為無法用流程約束、影響力大到能左右組織決策——那他就是一顆會自己思考的螺絲，對整臺機器而言是個故障。
谷歌當(dāng)年用“20%自由時間”試圖給超級個體留點空間，做出了Gmail和AdSense。但十年之后，“20%時間”在內(nèi)部基本名存實亡，因為它和大廠的核算邏輯根本不兼容。一個人花20%時間做了項目，那項目失敗的成本誰背？升職評定怎么算？經(jīng)理的考核里怎么體現(xiàn)？
最后大家發(fā)現(xiàn)，與其鼓勵創(chuàng)新，不如鼓勵合規(guī)。
這不是哪個CEO壞，是組織本身有自己的引力。組織一旦長到幾萬人，它就開始不為創(chuàng)始人、不為股東、甚至不為客戶服務(wù)，它只為自己的延續(xù)服務(wù)。延續(xù)就需要可預(yù)測，可預(yù)測就需要標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化就排斥超級個體。
所以那些寫出Transformer的人會走，是必然。
2、為什么超級個體留不下來
一個能搗鼓出Transformer的研究員，他的自我認知是“我可以重新定義這個世界”。但他在大廠里收到的反饋是什么？是季度回顧里那一欄“達成預(yù)期”，是經(jīng)理委婉提醒他“項目要更聚焦商業(yè)價值”，是合規(guī)部門說“這個開源協(xié)議需要重新審”，是HR告訴他“晉升要排隊，今年名額已經(jīng)用完”。
這種落差不是收入問題。給他翻倍的工資也解決不了，因為問題不在錢，在尊嚴(yán)。
阿吉里斯研究組織行為時提出過一個概念叫“防御性慣例”，大公司會自動生成一套保護自己不被改變的機制。任何挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的提議都會被禮貌地討論、流程化地評估、最終溫柔地擱置。開會的人都很客氣，沒有人當(dāng)面拒絕你，但你會發(fā)現(xiàn)一年過去了什么都沒發(fā)生。
超級個體在這種環(huán)境里會經(jīng)歷一種特殊的痛苦：他不是被打壓的，他是被吸收的。費斯廷格在1957年提出認知失調(diào)理論：當(dāng)一個人的自我認知和外部反饋長期不一致時，他要么改變自我，要么改變環(huán)境。
于是Noam Shazeer離開了。他后來說過一句話很有意思：在谷歌，他想做一個產(chǎn)品要等審批；在Character.AI，他想做就做了。這不是技術(shù)問題，是心理產(chǎn)權(quán)問題。一個人對自己的產(chǎn)出有沒有掌控感，決定了他能不能把靈魂放進去。
而靈魂這種東西，恰恰是AI原生公司最稀缺的資產(chǎn)。Cursor那幾個二十出頭的孩子能跑贏一堆PhD軍團，靠的不是論文數(shù)，是做決定的速度，是不必請示任何人的快感。
3、AI原生與AI轉(zhuǎn)型，根本是兩種生物
到這里，可以談?wù)劇癆I原生”和“AI轉(zhuǎn)型”的本質(zhì)區(qū)別了。它們不是程度的差異，是物種的差異。
AI原生公司從第一行代碼就假設(shè)這是一個由智能體協(xié)作的世界。組織極薄，決策極快，每個人都是半個產(chǎn)品經(jīng)理半個工程師，KPI不是工時而是產(chǎn)出。Anthropic四百多人估值一千八百億美金，Cursor不到一百人年化收入沖到三億，Notion一百多人撬動兩百多億估值——他們不是"用了AI的公司"，他們是長在AI骨架上的公司。
AI轉(zhuǎn)型則完全是另一個故事。它的潛臺詞是：組織架構(gòu)不變，權(quán)力結(jié)構(gòu)不變，績效邏輯不變，只是把AI塞進既有流程里當(dāng)工具用。微軟CEO在內(nèi)部信里講AI是“未來的核心”，但微軟的一線員工今年面臨的是AI使用率的KPI考核——你今天調(diào)用Copilot多少次，請截圖匯報。
這就是大公司的悖論：他們想要的不是AI能力，而是AI帶來的生產(chǎn)力的副產(chǎn)品。但AI最鋒利的部分恰恰是消解了組織存在的必要性。從這個角度看，一家公司朝向AI轉(zhuǎn)型的過程也是自我消融、解體的過程。
科斯1937年那篇論文《企業(yè)的性質(zhì)》解釋了為什么世界上會有公司，因為協(xié)作有交易成本，把人圈在一起比每次簽合同便宜。但當(dāng)AI讓單個人的產(chǎn)能翻十倍、當(dāng)一個人就能完成過去十個人的活、當(dāng)溝通成本被壓到接近零，公司這個組織形態(tài)本身就成了多余的中間商。
AI原生公司天生信這個，所以他們組織薄、決策快、人均產(chǎn)出高得離譜。AI轉(zhuǎn)型公司不信，他們認為公司還是公司，員工還是員工，AI只是新一代的Office軟件。
最后的結(jié)果是什么？AI原生公司用AI重新定義生產(chǎn)關(guān)系，AI轉(zhuǎn)型公司用AI給舊生產(chǎn)關(guān)系續(xù)命。前者在創(chuàng)造新世界，后者在裝修舊房子。
4、Low Ego悖論：一邊要你當(dāng)英雄，一邊要你別冒頭
如果說大廠的“AI轉(zhuǎn)型”是一場表演，那這場表演里最精分的一段獨白，叫“l(fā)ow ego”。這兩年但凡你打開一份大廠JD，幾乎都會看到這個詞。亞馬遜把它寫進領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，字節(jié)叫“務(wù)實坦誠”，阿里講“皮實”，Meta叫“l(fā)ow ego,high impact”，國內(nèi)不少廠直接就是“低自我，高協(xié)作”。意思都一樣：你不要有太強的自我意識，不要太把自己當(dāng)回事，不要太有棱角，要愿意妥協(xié)，要聽話，要好用。
但這些公司同一份JD的另一欄，寫的又是另一套話：“我們尋找的是行業(yè)頂尖人才，能獨立推動復(fù)雜項目，能從0到1構(gòu)建產(chǎn)品，能在不確定性中做出判斷，能定義方向而不是執(zhí)行任務(wù)?！?/p>
翻譯過來就是：我們要一個有英雄敘事沖動的人，但請他把英雄敘事自動關(guān)閉。
這是一種近乎精神分裂的人才觀。
公司一邊在墻上貼“我們尊重每一個個體的創(chuàng)造力”，一邊在合規(guī)手冊里寫“未經(jīng)審批不得對外發(fā)表觀點”；一邊在All-Hands上CEO動情講述“早期那批奮斗者改變了世界”，一邊在年終評審里告訴中層“那個誰太強勢，需要更多協(xié)作意識”；一邊在招聘宣講會上展示Steve Jobs的畫像，一邊在內(nèi)部review里把每一個像Jobs的人扔進PIP。
這就是大廠當(dāng)下最大的擰巴：他們既需要超級個體所產(chǎn)生的成果，又恐懼超級個體所攜帶的人格。要果實，不要種子。要光，不要發(fā)光的人。
為什么會這樣？因為科層制能消化的，只有“被馴化的強者”。一個人足夠聰明、足夠能干、又足夠順從，這是大廠夢中情人。但凡他真按JD里寫的那樣“定義方向、推動變革、不畏權(quán)威”，他立刻就會被組織識別為風(fēng)險——你越像創(chuàng)始人，你就越威脅創(chuàng)始人。
德魯克晚年說過一句很尖銳的話：“企業(yè)最大的浪費，不是失敗的項目，是被組織扼殺掉的那些有想法的中層。”在大廠，這種扼殺方式很溫柔：給你升一級，把你調(diào)去一個更大但更沒決策權(quán)的崗位，讓你管更多人但批不動一分預(yù)算。
員工自己也分裂。他在領(lǐng)英簡歷上寫“產(chǎn)品0到1主導(dǎo)者，重新定義了賽道”；他在公司內(nèi)部表彰大會上說“這都是團隊和領(lǐng)導(dǎo)支持的結(jié)果，我沒做什么”。前一句是給市場看的——市場只承認超級個體；后一句是給老板看的——老板只獎勵low ego。
他必須同時是兩個人：一個讓外部世界相信他能顛覆規(guī)則，一個讓內(nèi)部組織相信他不會顛覆規(guī)則。
這種長期分裂會催生一種特定的精神狀態(tài)：聰明人之間彼此戒備，不敢真正深談；好的想法被自己第一時間殺死，因為"提了也白提"；最有才華的人開始研究的不是產(chǎn)品，是會議——怎么開會、怎么站隊、怎么讓自己的工作被看見而不顯得在邀功。
整個組織慢慢變成了一個“裝作不在乎自我”的精致表演場。
而AI原生公司的厲害恰恰在于，它從根上不要這個東西。Anthropic的研究員在推特上隨便聊未發(fā)表的工作；Cursor的工程師在Discord里和用戶對罵；Notion的Ivan Zhao一直在公開場合表達“我們就是要贏”——他們不需要low ego，因為他們要的就是有ego的人，并且讓這種ego轉(zhuǎn)化成創(chuàng)造力，而不是把它壓扁。
大廠不可能學(xué)。因為一旦真的允許一萬個員工都“high ego”，組織就解體了。所以大廠只能繼續(xù)用“l(fā)ow ego”做篩子，把所有真正可能成為超級個體的人，提前過濾出去；剩下來的，就是那些懂得在白天閃光、在晚上低頭的合格雇員。
這是一個完美的內(nèi)部均衡。也是一個不可能孵化AI原生靈魂的均衡。
5、老板悖論：唯一的例外是創(chuàng)始人本身
當(dāng)然有一個例外：如果超級個體就是老板本人，那他可以留下來。OpenAI是Sam Altman的，Tesla是馬斯克的，字節(jié)早期是張一鳴的，Meta如今某種意義上是扎克伯格的。
這些人能在大組織里活下來，是因為他們就是組織的產(chǎn)權(quán)人，是這臺機器的設(shè)計者而非零件。
但請注意，這個例外恰恰證明了規(guī)則。一個人必須爬到所有制頂端，才能在大公司里以“超級個體”的身份活著。其他所有人，無論多強，都是雇員。雇員的天花板是制度畫的，不是能力畫的。
俞敏洪那種把董宇輝的個人魅力“折算成組織資產(chǎn)”的做法，不是新東方獨有，是所有大公司的本能。貢獻是平臺級的，身份還是雇員級的，這個落差就是出走的引力。
谷歌不是不知道Vaswani團隊重要，谷歌只是沒辦法在自己的體系里給他們一個匹配的位置——給了，就要給所有人，整個職級體系就崩了；不給，他們就走。
這是一個組織的死局，不是某個CEO的失誤。
所以那些天天講“我們要打造AI時代的超級團隊”的大廠老板，要么是真不懂，要么是揣著明白裝糊涂。他們要的從來不是超級個體，是更高效、更便宜、不會跳槽的超級螺絲。
回到最初那個問題：傳統(tǒng)大公司能不能完成AI轉(zhuǎn)型？答案是很難，至少不能在它現(xiàn)有的樣子里完成。
它能完成的，是把AI作為工具嵌入流程、降低成本、提升效率，做出一個更光滑的舊世界版本。但它不可能長成一家AI原生公司，因為這意味著自我了斷——拆掉科層、拆掉KPI、拆掉合規(guī)、拆掉中層、拆掉所有讓公司之所以是公司的東西。
沒有任何一家市值千億的公司有動力做這件事。老房子可以裝修，但很難拆了重蓋；尤其是住在里面的人還在收租。
所以這個世界很可能真的只有AI原生，沒有AI轉(zhuǎn)型。后者更像是大廠的自我安慰，是開給股東的安慰劑，是寫在年報里的修辭，是HR部門用來招新人的口號。
寫到這里，我想起谷歌園區(qū)里那個著名的彩色T-Rex雕塑，提醒員工不要像恐龍一樣被時代淘汰?？上Э铸埐皇且驗榉磻?yīng)慢死的，是因為它太大。