出品 | 妙投APP

作者 | 劉國輝

編輯 | 丁萍

頭圖 | AI制圖

外資公募施羅德基金，在520這天選擇了告別。

5月20日，施羅德基金發(fā)布公告稱，已向中國證監(jiān)會提交了旗下三只基金的變更注冊申請，擬將所管理的施羅德恒享債券基金、施羅德中國動力股票基金、施羅德添源純債資基金的管理人變更為路博邁基金。

施羅德基金目前在管的有四只基金，上述三只基金規(guī)模合計16.27億元，占到全部規(guī)模的96%。還有一只基金施羅德添益，規(guī)模只有0.68億元，沒有轉給路博邁，估計是要清盤了。

這意味著此前的傳言坐實，施羅德基金將關停。

施羅德基金并非大名鼎鼎的交銀施羅德，而是施羅德集團在華的全資公募子公司，施羅德集團在交銀施羅德基金持股30%。

今年2月，施羅德集團被美國資管巨頭Nuveen（紐文）收購，旗下資產(chǎn)也將按發(fā)展狀況進行調整。成立于2022年初的施羅德基金發(fā)展狀況不佳，4年多時間里規(guī)模到現(xiàn)在僅有不到17億元，成了集團被收購后的棄子。施羅德集團在國內的其他資產(chǎn)，包括在交銀施羅德的股權，合資理財子公司施羅德交銀理財，以及私募業(yè)務，將繼續(xù)保留。

施羅德基金的關停，是外資公募在華發(fā)展不佳的又一例證。

目前國內外資獨資公募為9家，除了從合資轉為外資獨資的摩根資產(chǎn)和宏利基金、摩根士丹利基金有多年積累發(fā)展相對不錯外，其他均步履蹣跚，規(guī)模極低，業(yè)績也不出彩。

外資公募，為何玩不轉國內資管市場？

投入不少，還未到回報期

如果只看紙面條件，外資公募本不該這么“弱”。

從全球資管格局看，中國公募基金公司與全球頭部資管機構相比，體量差距依然明顯。無論是資產(chǎn)管理規(guī)模、全球配置經(jīng)驗，還是產(chǎn)品體系成熟度，外資資管巨頭都遠在中國大多數(shù)公募機構之上。

從全球資管2025年規(guī)模排名來看，中國規(guī)模最高的三家資管公司，為國壽資管、平安資管、泰康資管，全球規(guī)模排名僅為29、33、52名，規(guī)模最大的公募基金易方達，全球排名61位，與全球資管前十的貝萊德、先鋒、富達、道富、摩根資管、資本集團、高盛、東方匯理、紐約梅隆、品浩差距巨大。

按常理推斷，外資進入中國公募市場，至少不該是今天這種“存在感稀薄”的狀態(tài)。

更何況，外資股東并非沒有投入。

 2020年以后，公募對外資全面開放，貝萊德、安聯(lián)、路博邁、施羅德等外資資管巨頭紛紛在華獲批設立持股100%的全資公募，摩根大通、宏利金融、摩根士丹利也收購了合作方的股權，把持股的公募變成了全資子公司，于是有了現(xiàn)在的摩根資產(chǎn)管理、宏利基金和摩根士丹利基金。

（外資獨資公募發(fā)展狀況）

過去幾年，新設外資公募幾乎都經(jīng)歷了幾輪典型動作：引進資深高管、招募本土基金經(jīng)理、補充研究團隊、推進產(chǎn)品發(fā)行、在發(fā)展不及預期后繼續(xù)增資。顯然是想把中國公募基金市場作為一個增長點來培養(yǎng)的。

以全球資管老大貝萊德為例，在2020年獲批設立貝萊德基金后，挖到了湯曉東擔任首任董事長，湯曉東履歷非常漂亮，回國后陸續(xù)擔任了證監(jiān)會國際部副主任、華夏基金總經(jīng)理、廣發(fā)控股（香港）有限公司總裁等顯赫的職務。

2023年8月，湯曉東離任，后由具有招商銀行和招銀理財背景的范華接棒。范華曾任招商銀行總行資產(chǎn)管理部副總經(jīng)理、招銀理財首席權益投資官、貝萊德建信理財總經(jīng)理等職。

總經(jīng)理職位上，不到六年時間里經(jīng)歷了三位總經(jīng)理，首任總經(jīng)理張弛曾擔任光大保德信副總經(jīng)理、泰康資產(chǎn)，擔任泰康資產(chǎn)副總經(jīng)理。

第二任總經(jīng)理陳劍曾在華夏基金、東亞銀行、建設銀行等機構負責法律合規(guī)相關職務。目前的總經(jīng)理郁蓓華曾任浦銀安盛基金總經(jīng)理，都是業(yè)內比較資深的高管。

基金經(jīng)理團隊中，固收方面，貝萊德基金曾引進了王登峰擔任首席資金官。王登峰曾是天弘基金“余額寶”的基金經(jīng)理，在固定收益投資和流動性管理方面經(jīng)驗豐富。他的加盟被視為旨在強化貝萊德基金的固定收益平臺和拓展產(chǎn)品體系。權益方面，引進了銀河基金知名基金經(jīng)理神玉飛擔任首席權益投資官、基金經(jīng)理。

問題在于，這些投入并沒有轉化成規(guī)模。

截至2026年一季度，9家外資獨資公募中，真正規(guī)模相對可觀的，仍然是由原合資平臺轉型而來的三家：摩根資產(chǎn)管理、宏利基金、摩根士丹利基金。它們的共同點是在轉獨資之前，已經(jīng)在中國市場經(jīng)營多年，擁有一定的渠道、產(chǎn)品和投研積累。

而2020年后新設的6家外資公募，整體規(guī)模依然偏小。路博邁基金算是其中發(fā)展較好的，非貨規(guī)模約162億元，但行業(yè)排名仍在百名開外；貝萊德基金約110億元，富達、施羅德、安聯(lián)、聯(lián)博則更小。施羅德更是最終走到了關停這一步。

投入很大的貝萊德基金，做不出好業(yè)績。神玉飛也已經(jīng)離職。2021年9月，貝萊德基金推出了首個公募產(chǎn)品貝萊德中國新視野，由神玉飛管理，經(jīng)過一輪熊牛轉換后，至今仍然虧損30%。年份排名基本都在同類的后50%。

2025–2026年里，貝萊德基金主動收縮了主動型權益投資團隊，多位偏股型基金經(jīng)理與研究員離任，主動權益基金規(guī)模顯著縮水，公司業(yè)務重心轉向量化指增與系統(tǒng)化投資策略。到目前公司規(guī)模剛剛過百億，在國內排名121位，與貝萊德全球資管龍頭的地位極不相稱。

其他新設立的外資公募，也有資深高管和基金經(jīng)理加盟，有些產(chǎn)品也做出了業(yè)績，不過整體上中規(guī)中矩，公司規(guī)模與業(yè)務并未見多大起色。

如路博邁基金引進了任職于光大保德信基金的知名基金經(jīng)理魏曉雪，擔任副總經(jīng)理，分管權益投資。安聯(lián)基金現(xiàn)任總經(jīng)理兼首席投資官鄭宇塵，早年在匯豐晉信擔任過固收總監(jiān)及基金經(jīng)理，今年又引進了匯豐晉信知名基金經(jīng)理吳培文。

相對發(fā)展最好的路博邁，基金經(jīng)理只有7個，產(chǎn)品布局上最大的亮點是在2024年9月發(fā)行了資源礦產(chǎn)方向的主題基金，收益和規(guī)模增長都不錯。

不過整體來看，按部就班發(fā)行了一些固收基金，權益上布局了少量全市場基金，以及一只醫(yī)藥基金，對于全市場主流的AI相關的機會，幾乎沒有碰，醫(yī)藥基金在去年的創(chuàng)新藥大行情中也表現(xiàn)較差，凸顯了目前團隊的研究覆蓋還較為有限。

此次退出的施羅德基金，引進了長信基金研究發(fā)展部總監(jiān)和基金經(jīng)理安昀，他于2024年管理施羅德中國動力，趕上了牛市，去年買對了有色板塊，今年重倉了受益AI的光芯片、燃氣輪機、電氣設備等，到現(xiàn)在兩年內收益率95%左右，在全市場不算非常突出，但也相對可以了，不過規(guī)模沒有達到足夠的量級。

這說明一件事：在中國公募市場，牌照、品牌和資金只是入場條件，不是勝負手。

外資巨頭高估了“全球品牌”在中國公募市場的轉化效率，也低估了這個市場對本土組織能力的要求。

外資為什么不能復制橋水中國的成功？

外資公募在中國的第一道坎，是本土化。

這不是一句空話。

中國公募基金行業(yè)看起來是標準化金融業(yè)務，實際上卻高度依賴本土決策、本土節(jié)奏和本土適配。無論是權益投資、固收配置、產(chǎn)品節(jié)奏，還是渠道協(xié)同、客戶溝通，都不是把海外成熟經(jīng)驗平移過來就能奏效。

但不少新設外資公募的問題恰恰在于：中國業(yè)務看似本地化，實質上仍然受制于全球總部的管理邏輯。

一方面，外資機構往往決策鏈條更長，授權更謹慎，本土團隊雖然被招進來，但真正的話語權未必足夠。很多事情要在全球框架下討論、審批、協(xié)調，這在強調快速反應的中國公募市場里，本身就是劣勢。

另一方面，全球標準并不一定適合中國市場。中國公募市場的投資節(jié)奏、行業(yè)輪動、政策周期、客戶偏好和渠道邏輯，都與歐美成熟市場差異很大。外資如果習慣用統(tǒng)一模板理解中國，往往會出現(xiàn)“方法論正確，但市場不買賬”的問題。

施羅德基金就是一個典型例子。它并非沒有引入本土基金經(jīng)理，也不是完全沒有業(yè)績亮點。比如安昀管理的施羅德中國動力，在過去兩年收益并不算差，踩中了有色、AI相關方向。但問題在于，單一產(chǎn)品、單一基金經(jīng)理的階段性表現(xiàn)，并不能彌補整個機構在本土化運營上的短板。

基金公司不是靠一個產(chǎn)品活下來的，而是靠一整套本土能力把產(chǎn)品、渠道、客戶和組織串起來。施羅德沒做到，很多外資公募也沒做到。

外資公募在中國的第二個關鍵短板，是投研體系太薄。

過去幾年，很多外資公募的一個常見動作，是引進知名高管或明星基金經(jīng)理。這個動作本身沒錯，但問題在于，中國公募市場早就不是靠幾個明星經(jīng)理就能打天下的時代了。

今天的競爭更像體系戰(zhàn)。

尤其是在權益投資上，從行業(yè)覆蓋、個股跟蹤、主題判斷，到組合構建、風控約束、產(chǎn)品設計，都需要一個足夠完整的研究平臺支撐。固收也一樣，不只是買債能力，而是對利率、信用、流動性、宏觀環(huán)境的系統(tǒng)判斷。

而多數(shù)新設外資公募，在這一點上都偏弱。

最典型的特征是：團隊人數(shù)有限，研究覆蓋不足，產(chǎn)品布局相對單薄，對主流市場機會的把握不夠全面。路博邁基金已算新設外資公募中相對做得不錯的一家，但基金經(jīng)理人數(shù)也不多，產(chǎn)品線上最突出的亮點仍然是資源主題基金。相比本土頭部公募已經(jīng)形成的行業(yè)研究深度、產(chǎn)品矩陣和投研協(xié)同，差距仍然明顯。

貝萊德基金的問題更有代表性。

它在管理層和投研團隊上都下過功夫，首任董事長湯曉東、后續(xù)管理層，以及固收、權益線引入的人才，都不算弱。但最后的結果是，主動權益并沒有做出足夠有說服力的業(yè)績，團隊還經(jīng)歷了收縮，業(yè)務重心轉向量化指增和系統(tǒng)化投資。

不是說這個方向不對，是它恰恰說明：外資公募在主動權益這場最需要本土投研厚度的競爭里，并沒有建立起優(yōu)勢。

這也是為什么，外資公募雖然理論上不太受限薪影響，卻并沒有吸引到足夠多的優(yōu)秀基金經(jīng)理持續(xù)流入。原因很簡單，優(yōu)秀基金經(jīng)理看重的不只是薪酬，更看重平臺、研究支持、產(chǎn)品空間和長期發(fā)展預期。如果平臺本身投研體系不夠厚，基金經(jīng)理也很難單兵突進。

說到底，外資公募的問題不是沒有人，而是沒有形成一套能持續(xù)產(chǎn)出業(yè)績和產(chǎn)品的系統(tǒng)能力。

第三個問題，是沒有找到適合自己的定位。

本土化和投研體系解決的是“能不能打”，差異化定位解決的則是“為什么是你”。這恰恰是很多外資公募最模糊的地方。

中國公募市場已經(jīng)是一個高度同質化、又高度內卷的市場。頭部公司占據(jù)渠道資源，中部公司靠特色賽道和穩(wěn)定業(yè)績爭奪份額，尾部公司則很容易被邊緣化。在這樣的市場里，如果一家新機構既沒有壓倒性的渠道優(yōu)勢，也沒有明顯領先的投研優(yōu)勢，那就必須有非常明確的差異化定位。

但很多外資公募的問題在于，既想做全，又做不深。

從產(chǎn)品布局看，不少機構的路徑是：先發(fā)幾只固收產(chǎn)品打底，再上幾只全市場權益或行業(yè)主題基金，整體思路并不特別，甚至和本土中小公募高度相似。問題是，本土公司已經(jīng)在這些賽道里卷了很多年，外資后來者如果只是“按標準動作做一遍”，很難跑出來。

橋水在中國私募市場的發(fā)展，恰恰提供了一個反例。

橋水進入中國做私募，真正發(fā)力的時間跟外資公募差不多，靠著獨特的全天候策略，在牛熊市中連年正收益，額度緊缺，成為金融圈“愛馬仕”，橋水中國去年底規(guī)模達到600億元，遠超多數(shù)外資公募。橋水中國甚至能向橋水總部輸出高管。

橋水真正做起來，是因為它有清晰且可復制的獨特能力：

• 有獨到的量化投資全天候模型，按照風險平價進行資產(chǎn)的分配，在各種市場環(huán)境下取得穩(wěn)定回報；

• 本土化做得更好，全天候策略不是照搬美國，而是在中國做了改良，專門針對中國股債商匯、政策周期、流動性環(huán)境做適配。決策在本地，而不是總部遠程指揮，反應更快；

• 在客戶需求方面，精準切中了高凈值客戶尋求穩(wěn)定回報的需求，與當下公募“固收+”的崛起是一個邏輯。

它提供的是市場里相對稀缺的東西。

相比之下，多數(shù)外資公募到今天都沒有回答一個最關鍵的問題：你在中國公募市場里，到底提供了什么不可替代的價值？

如果回答不出來，就只能陷入一種尷尬狀態(tài)：品牌很大，但客戶感知不強；團隊不差，但產(chǎn)品不突出；投入不少，但規(guī)模起不來。

這也是施羅德退出背后更本質的問題。它在有限的經(jīng)營周期里，沒有建立起足夠清晰的存在理由。

為什么合資轉獨資的三家相對更穩(wěn)？

外資獨資公募并非完全沒有成功樣本，但目前表現(xiàn)相對穩(wěn)定的，基本都不是從零開始的新設公司，而是由合資平臺轉型而來。

摩根資產(chǎn)管理、宏利基金、摩根士丹利基金之所以比新設外資公募更穩(wěn)，是因為它們在成為獨資之前，已經(jīng)在中國市場經(jīng)營多年，積累了產(chǎn)品體系、渠道資源、客戶基礎和本土團隊，整體上已經(jīng)本土化過。

這三家公司目前的共同特征是：有固收產(chǎn)品打底，有一定權益能力，整體經(jīng)營相對穩(wěn)健，個別基金經(jīng)理在近兩年也做出了不錯業(yè)績。

摩根資產(chǎn)管理的知名基金經(jīng)理杜猛這兩年業(yè)績均處在同類前10%，宏利基金雖然有知名基金經(jīng)理王鵬離職，但現(xiàn)在旗下孟杰、孫碩業(yè)績都非常出色。孫碩2025年與今年以來，代表作業(yè)績排名都在前1%左右，幾只產(chǎn)品近三年業(yè)績超過200%。摩根士丹利基金雷志勇還曾獲得2024年公募業(yè)績冠軍，2025年至今業(yè)績也不錯。

但牛市中大家都在進步，這三家雖然不差，但規(guī)模上的上升勢頭也不太明顯。根基最深的摩根資產(chǎn)管理，這幾年在行業(yè)四五十名徘徊。宏利基金依然是中等規(guī)模，摩根士丹利基金依然算是小廠。

三家公司目前發(fā)展基本定型，如果想要再進一步，就需要股東層面與公司層面有更大的投入，目前還看不到這幾家持續(xù)做大的野心。

這進一步說明，即便有歷史積累，外資公募想在中國繼續(xù)做大，也不是一件容易的事。

中國公募行業(yè)的競爭烈度，決定了“活下來”和“做大”是兩回事。

施羅德基金的關停，某種程度上可以看作一個信號：外資獨資公募在中國，正在從“講故事階段”進入“算賬階段”。

過去幾年，市場對外資公募的期待里有不少想象成分。大家默認，牌照一開，全球巨頭進來，憑借成熟經(jīng)驗和品牌效應，遲早會在中國市場占據(jù)一席之地。

但現(xiàn)實已經(jīng)證明，這個邏輯并不成立。

中國公募市場不是一個靠資本和品牌就能快速打開局面的行業(yè)，它更像一個高度依賴本土組織能力的長期賽道。你可以有全球方法論，但必須完成本土適配；你可以有資金支持，但必須形成產(chǎn)品和渠道閉環(huán)；你可以有國際品牌，但最終還是要靠業(yè)績、規(guī)模和客戶認知說話。

從這個角度看，施羅德的退出不是意外，而是行業(yè)分化的開始。

未來外資公募大概率會走向三種結局：

第一，少數(shù)跑出。

這類機構必須真正完成本土化，把全球能力轉化為適配中國市場的產(chǎn)品和策略，同時在某些賽道建立明確優(yōu)勢，比如養(yǎng)老、跨境配置、固收+、量化、特定主題投資等。

第二，多數(shù)邊緣化。

這會是更普遍的狀態(tài)。機構還在，產(chǎn)品也在發(fā)，但規(guī)模長期不大，市場存在感有限，很難進入主流競爭圈層。

第三，少數(shù)退出。

如果長期看不到規(guī)模起色、業(yè)績亮點和戰(zhàn)略意義，外資股東完全可能重新評估中國公募牌照的價值。施羅德不會是最后一個樣本。

誰更有機會跑出來？

如果從現(xiàn)有格局看，新設外資公募里，路博邁基金相對更有機會。

原因不在于它規(guī)模已經(jīng)多大，而是它在幾個關鍵點上表現(xiàn)出了一些更接近“本土打法”的跡象：管理層有內外資雙重經(jīng)驗，投研負責人來自本土公募，基金經(jīng)理團隊也更多來自國內機構。

路博邁總經(jīng)理閻小慶有內資、外資資管機構任職經(jīng)驗，曾任海富通基金副總經(jīng)理。主管投研的副總經(jīng)理魏曉雪曾任光大保德信總經(jīng)理助理、研究總監(jiān)，基金經(jīng)理團隊基本來自國內公募和券商，而且在外資公募中，少見地推出了賽道產(chǎn)品，并且資源主題基金做出業(yè)績和規(guī)模，體現(xiàn)了對于當下基金產(chǎn)品布局的認知。

產(chǎn)品上不只是機械鋪設通用型產(chǎn)品，而是嘗試做出資源主題等更具市場感知的布局，并在階段性上取得了業(yè)績和規(guī)模反饋。

這至少說明，它在努力把外資背景轉化為本土市場里的實際競爭力。

當然，這并不意味著路博邁已經(jīng)成功，它距離真正意義上的“跑出來”仍有距離。但在當前的新設外資公募中，它至少比很多同行更接近正確方向。

至于摩根資產(chǎn)管理、宏利基金、摩根士丹利基金這三家由合資轉獨資的公司，基本盤已經(jīng)相對穩(wěn)定，未來如果要進一步做大，更依賴股東層面的持續(xù)投入和更清晰的戰(zhàn)略野心。至少從目前看，這三家更像是“穩(wěn)住了”，還談不上“要重塑格局”。

施羅德基金的告別，撕開了外資獨資公募在中國的一層濾鏡。

這個市場并不排斥外資。不過問題是中國公募行業(yè)從來不是一個靠牌照、資本和光環(huán)就能贏的行業(yè)。它考驗的是更瑣碎、更本地、更系統(tǒng)的能力：決策要快，研究要深，產(chǎn)品要準，渠道要強，定位要清晰。

過去幾年，外資公募已經(jīng)證明了一件事：全球資管巨頭的身份，并不會自動轉化為中國市場的勝利。

目前來看，外資公募要跑出來，必須跨過 3 道坎：

• 本土化深度，本土團隊做主，打造適配中國 A 股和債市周期的策略；

• 在賽道上要克制，放棄“全賽道通吃”的思路，聚焦“本土弱、外資強”的差異化領域。從這個角度看，貝萊德基金的轉型選擇倒也不錯，但需要拿出自己的核心能力來；

• 逐漸形成系統(tǒng)化的投研體系，覆蓋主流的投資機會，并基于此做出有潛力的產(chǎn)品布局和相對出色的業(yè)績。

未來這個賽道當然還會有贏家，但贏家不會因為“外資”而贏，只會因為它真正完成了本土化重構，并找到了自己在中國市場不可替代的位置。

否則，施羅德不會是最后一個告別者。