虎嗅Pro注：

本篇為“虎嗅Pro鉆石會(huì)員”2019年第7期明星企業(yè)參訪實(shí)錄，我們來到位于安徽合肥的生鮮傳奇。

2017年至今，成為"虎嗅Pro鉆石會(huì)員"的企業(yè)家們已參訪過阿里巴巴、名創(chuàng)優(yōu)品、良品鋪?zhàn)?、美團(tuán)、快手、生鮮傳奇、百勝中國等重磅零售企業(yè)，并與這些明星企業(yè)操盤手面對(duì)面交流零售消費(fèi)企業(yè)的實(shí)操打法。

本文為“虎嗅-生鮮傳奇”參訪交流實(shí)錄精華版（一萬六千字，原文超10萬字）。在本次參訪中，生鮮傳奇董事長王衛(wèi)先生作為分享導(dǎo)師，與大家深入探討如何打造未來中國主力零售業(yè)態(tài)"連鎖社區(qū)店"，并于現(xiàn)場拋出極多一手干貨，包括商業(yè)理論的應(yīng)用、供應(yīng)鏈效率提升、自有品牌戰(zhàn)略以及標(biāo)準(zhǔn)化打造，細(xì)節(jié)之多，難以在本文中窮盡。想要解鎖全部交流內(nèi)容，立刻加入虎嗅Pro鉆石會(huì)員，親自前往名企內(nèi)部學(xué)習(xí)，與我們一道破解零售行業(yè)業(yè)績大幅提升的方法論。

在零售行業(yè)，“好”與“對(duì)”代表著不同方向。“好”的事像無人零售、自助收銀、電子價(jià)簽等新技術(shù)，看起來比較新穎，但有時(shí)底層邏輯并不一定符合真實(shí)需求；但“對(duì)”的事情是從真實(shí)需求中長出、招招致命的打法。

關(guān)于零售的“好”和“對(duì)”，我們?cè)谏r傳奇進(jìn)行了充分探討。一位在每日優(yōu)鮮工作過的團(tuán)員說：“有些零售業(yè)態(tài)很‘好’，但很多事不對(duì)?！畬?duì)’這種感覺很重要。在零售領(lǐng)域很少有讓我覺得（像生鮮傳奇這樣）全對(duì)的這種公司。”

【分享嘉賓】生鮮傳奇董事長 王衛(wèi)

非常歡迎大家蒞臨我們的生鮮傳奇。

我不是一個(gè)一次創(chuàng)業(yè)的人。從2012年開始創(chuàng)業(yè)，之前做過樂城超市，做過樂大嘴零食。在做生鮮傳奇之前，我們?cè)诤戏屎艹晒α恕?/p>

一、“好”與“對(duì)”

我們第一家店被稱為中國首家未來超市，現(xiàn)在新零售用的電子標(biāo)簽、自助收銀機(jī)、自助電子秤等設(shè)備，基本上都是我引進(jìn)的。早幾年每一年的中國零售大獎(jiǎng)我們都得到了——全中國最好的門店一直是我們，這么多年從來沒有旁落過。

在我看來，這七八年中國零售沒有太多進(jìn)步。小米加步槍是很難打敗洋槍大炮的。如果你用的設(shè)備比別人還差，很容易被別人秒殺。在中國零售的第一個(gè)誤區(qū)，是低成本可以戰(zhàn)勝高成本。這是很荒唐的。

開業(yè)以后連中央電視臺(tái)都做過報(bào)道，但我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者無感，他們覺得第一代電子價(jià)簽是黑乎乎的，看不清楚。所謂的自助收銀機(jī)也給消費(fèi)者帶來非常多的麻煩。我們就慢慢認(rèn)識(shí)到，高科技對(duì)管理有好處，但消費(fèi)者不一定買單。設(shè)備好不是零售的本質(zhì)。

后來去了日本，他們的超市很美，我為學(xué)日本光買道具就花了200萬。但是后來我們發(fā)現(xiàn)美這件事情是會(huì)過期的，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槊蓝械叫缕?，但不?huì)因?yàn)槊蓝鴣碣徫?。后來我提了情境陳列邏輯等等?，F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)這都是錯(cuò)誤的。當(dāng)時(shí)我們對(duì)日本零售理解不深刻，老是認(rèn)為只是擺得漂亮，其實(shí)所有的邏輯都是來自于體驗(yàn)。

我認(rèn)識(shí)到超市一定要跟消費(fèi)者互動(dòng)。所以最早超市+餐飲也是我們做起來的。我們?cè)谫u場里面做免費(fèi)的兒童樂園，做餐飲、園藝等各種功能服務(wù)，全中國也是我們最早提出這套邏輯、也最早參與實(shí)踐了這套超市模塊化設(shè)計(jì)。所以那幾年的大獎(jiǎng)都給了我們。今天所謂新零售獎(jiǎng)的東西，我們大概在五年前全部說清楚了。

這些事情都是不對(duì)的，只是好而已。

二、小業(yè)態(tài)沖擊大超市

在我開了第二家店以后，第二年的遞增只有37%。以往我開超市一個(gè)新店增長一倍，這么好一家超市，設(shè)備如此先進(jìn)，價(jià)格又如此便宜，為什么做不上去呢？

大家說電商沖擊了我們，但實(shí)際上當(dāng)我成為淘寶上第一家超市開的店，第一家在淘寶上賣自有品牌，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)偽命題，因?yàn)楣獍b成本和物流成本就20個(gè)點(diǎn)以上了。

實(shí)際上我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)真正對(duì)我們產(chǎn)生沖擊的是面包店、零食店、水果店。那會(huì)兒我看了一本書叫阿米巴，我們就把超市分成阿米巴，分成一個(gè)個(gè)模塊，去針對(duì)這些小業(yè)態(tài)。我們的目的是合在一起是一家超市，分開了能分而治之。

但是在研究對(duì)手的過程中，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更喜歡小門店。所以我們就嘗試著開，最早開小吃城，開業(yè)就賺錢。開超市很長時(shí)間都很難賺錢；但開小吃城投了幾十萬，一年賺200多萬。我們后來又做園藝，本來就是擺幾盆花卉賣，后來越做越大，發(fā)現(xiàn)園藝也不虧損，也能賺錢。

我們?nèi)ト毡究吹轿木呔烷_始做文具，后來又開零食專賣店，一家小店100多平方，一天可以賣兩三萬塊錢，毛利50%。一家店兩個(gè)多月就把本錢全部收回來了。我們所有人都非常興奮，說我們未來就要做這個(gè)，我說不行，沒有道理。

當(dāng)時(shí)我是非常受沖擊的，每天也充滿著懷疑。那么賺錢，我根本不相信。果然不錯(cuò)，兩個(gè)月以后，第一批競爭對(duì)手就是我自己的員工。

這個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)小業(yè)態(tài)很好，就在向小業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變，從原來要把它模塊化設(shè)計(jì)，逐步變成事業(yè)部。這個(gè)過程中意外開了生鮮傳奇。

意外在于，我們租了個(gè)門面想開零食店，選址人員在炮兵學(xué)院旁邊選了位置，我去實(shí)地看之后，發(fā)現(xiàn)炮兵學(xué)院人不出來。只有200多個(gè)教師，旁邊只有一個(gè)小區(qū)，1686戶居民，無論如何養(yǎng)不了一家零食店。我們本不準(zhǔn)備開。

但房東老太太說，你們這么大企業(yè)不能講話不算話。我有時(shí)候覺得，冥冥之中有指引，大家講創(chuàng)業(yè)者是主動(dòng)的，沒有的，創(chuàng)業(yè)者幾乎都是被動(dòng)的。我所有干的事情都不是我計(jì)劃好的，凡是計(jì)劃好的后來發(fā)現(xiàn)幾乎都不成功。概括來說，就是你要尊重規(guī)律。

善良還是很重要。我們覺得不能愧對(duì)這個(gè)老太太。正好我去日本，看到一家超市的田園風(fēng)格生鮮區(qū)。當(dāng)時(shí)誼品生鮮開了30多家店，每天人都挺滿，我們也不懂能不能掙到錢。我們就想開品質(zhì)更好的店。

三、從生鮮模塊到生鮮傳奇

本來的目的也是在那里試驗(yàn)一個(gè)生鮮模塊，未來疊加到超市里面去。我們從來就沒有想過這家店能夠成功。只有210平方的店，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為一天賣個(gè)六七千塊錢（差不多了）。旁邊又有沃爾瑪，又有家樂福，叫超市肯定干不過別人。這個(gè)地方如果做超市肯定沒戲，我們起名叫樂鮮菜市。

結(jié)果讓我們非常震驚，這個(gè)店試營業(yè)的時(shí)候，每天賣到2萬多塊錢。每天人擠爆了，因?yàn)橥ǖ乐辉O(shè)計(jì)了60公分，就是讓一個(gè)人單向走，從來沒有想過兩個(gè)人并排走，真正開業(yè)很危險(xiǎn)。此外消費(fèi)者還不停地問什么時(shí)候開業(yè)，這個(gè)時(shí)候我們就覺得真是很神奇，重起個(gè)名字了，就叫“生鮮傳奇”。

有時(shí)候你越是不想它，越是無所謂，越容易成功。越是想多了，越不容易成功。我們?yōu)榱碎_業(yè)煞費(fèi)苦心，就怕人擠人。為了限制客流，我們把門票賣到60塊錢一張，提前一星期預(yù)售，在門票上寫上入場時(shí)間，門票賣了19萬多。我自己做這么多年超市，把我自己震住了。這是我第一次非常震驚地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)小區(qū)有如此強(qiáng)大的購買力。

以前我們做一家賣場，想的就是3公里、5公里商圈，最起碼也是2公里商圈，一覆蓋消費(fèi)者就是10萬人，但其實(shí)精準(zhǔn)度很低，是很松散的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。但是這家小店竟然是面的結(jié)構(gòu)，這個(gè)小區(qū)都在這里購物，而且這種購買力非常驚人。

那會(huì)兒人生出現(xiàn)了高光時(shí)刻，一個(gè)阿姨過來跟我說，“你是不是這個(gè)超市的老板？我說是。她說我們都很感謝你我們這個(gè)小區(qū)什么都好，就是買菜不方便。你來了以后，我們這個(gè)買菜問題解決了，你家菜還這么新鮮，這么便宜。”

做零售這件事情，很多時(shí)候是被人罵的。做園藝有人罵，說教壞小孩。開零食店也有人罵，餐飲被罵最多。超市也不見得有人喜歡。我開到今天的生鮮店從來沒有遇到罵，消費(fèi)者都是特別高興。甚至很多消費(fèi)者都?xì)g天喜地在等開業(yè)。

很神奇的是，這阿姨走了幾步回頭，周圍靜空了，這阿姨忽然跟我說，“我們整個(gè)小區(qū)都要感謝你，這個(gè)房子買過以后十年都沒有漲過價(jià)，你們開業(yè)以后漲了2000塊錢?！蹦欠N喜悅溢于言表。我突然覺得人生的事業(yè)就在這里了，很難找到一個(gè)如此受消費(fèi)者歡迎的零售。

結(jié)果我們做了一個(gè)月虧了10萬塊。所有的人都說不能干了，我說我終于找到可以干的活兒了。如果一個(gè)生意如此受歡迎，又虧得稀里嘩啦的，證明它有足夠高的門檻，這本身就是個(gè)好生意。好多人不知道跟自己較勁才是最有價(jià)值的。順境永遠(yuǎn)不會(huì)出真正牛的企業(yè)，所有牛逼的企業(yè)都是苦逼一樣存在的。你想當(dāng)年馬云、任正非—哪個(gè)不是苦逼出來的。

所以我后來自己算了算，如果我人生有可能創(chuàng)造一家偉大的企業(yè)的話，那就是生鮮傳奇，這也是人生很長的一個(gè)思考過程。我認(rèn)為這會(huì)出一個(gè)萬億級(jí)的企業(yè)，中國一定會(huì)有超過沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)。

你到歐洲隨便找個(gè)小國，幾千億的企業(yè)比比皆是，日本這么一個(gè)彈丸之國，萬億級(jí)的零售企業(yè)好幾家；中國最大的零售企業(yè)，華潤1000億，永輝今年大概七八百億。你們不覺得奇怪嗎？我們是全世界人口最多的國家，我們中產(chǎn)階級(jí)加起來比美國人都多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于日本人，為什么中國沒有出現(xiàn)一些大的零售企業(yè)呢？沃爾瑪在全球現(xiàn)在接近3萬億的銷售，中國為什么出現(xiàn)不了一家這樣的企業(yè)，別說3萬億，3000億都沒有。這是荒唐的。

四、未來中國零售的主力業(yè)態(tài)

再一個(gè)你們有沒有發(fā)現(xiàn)，中國竟然沒有主力業(yè)態(tài)。無論百貨也好，大賣場也好，便利店也好，還是shopping mall也好，幾乎都是點(diǎn)狀分布，既沒有大企業(yè)，也沒有整合型企業(yè)，更沒有規(guī)模性企業(yè)。

那到底什么能成為中國未來的主力業(yè)態(tài)？

所以我想跟大家講，生鮮傳奇這個(gè)事業(yè)的決心源于三點(diǎn)認(rèn)識(shí)，第一個(gè)是中國特有的小區(qū)形式，第二個(gè)生鮮巨大的存量和增量市場，第三個(gè)是生鮮供應(yīng)鏈隱藏的巨大利潤空間。

中國這20年發(fā)生了什么？我20年前從學(xué)校畢業(yè)的時(shí)候，最早去了百貨商場，那時(shí)候百貨市場如日中天，開在市中心。我們最早百貨商場連鎖很簡單，把一個(gè)市中心開完，再到另外一個(gè)城市市中心開。當(dāng)年我們開店要封五條街，每個(gè)城市開百貨商場都動(dòng)用政府、警察，甚至軍隊(duì)。

但很奇怪，百貨商場突然不行了。這時(shí)候大賣場開始興起。然后我們開始分析次商圈，一家百貨商場可能要40萬人才能養(yǎng)活，但一個(gè)次商圈里面10幾萬、20萬人就可以。所以大賣場有了經(jīng)黃金十年，在2008年、2009年放緩，2012年開始迅速下滑。今天家樂福、沃爾瑪真的沒有以前做得好嗎？所以有人講今天家樂福不行了，不是不行，是又變了。

你們有沒有注意到，這十年什么發(fā)展得快，小業(yè)態(tài)。你們有沒有注意到，你身邊的什么奶粉店、良品鋪?zhàn)右埠?、鮮豐水果也好、百果園也好，幾乎都在十年之前誕生的。這個(gè)過程發(fā)生了一件什么事情？中國零售到底遭遇了什么？使我們總是長不大就被干掉了？而且為什么一浪接著一浪，每一浪都掀不起浪花？

我發(fā)現(xiàn)在全世界只有中國發(fā)生了一件極其深刻的變化——房地產(chǎn)。全世界從來沒有，這是百年之一遇，千年之未有，可以把整片地全部扒掉，蓋一模一樣的樓。這樣一個(gè)小區(qū)，一個(gè)小區(qū)少則兩三千戶，多則上萬戶。我去倫敦，跟我講市區(qū)有200多萬人。我說我們一個(gè)郊區(qū)就比這人多。美國大量的城市只有四五十萬人。

其實(shí)中國零售的變化，業(yè)態(tài)的演變，從來不是主動(dòng)進(jìn)化的。

我們很多動(dòng)作，包括“新零售”，很多都是好，但不對(duì)。生物的進(jìn)化從來不會(huì)因?yàn)樽约汉枚钕聛?。在整個(gè)歷史的進(jìn)化過程中，很多優(yōu)秀的動(dòng)物都死掉了，適應(yīng)生存的才能活下來，所以物競天擇，適者生存，改變你的是環(huán)境，只有順應(yīng)環(huán)境才能活下來。中國零售的核心問題是商圈不斷被割裂。

原來在市中心，最早的房地產(chǎn)開始在市中心開發(fā)。最早的小區(qū)沒有商鋪，全是圍墻。十年前出現(xiàn)門面房。當(dāng)時(shí)叫一鋪養(yǎng)三代，把圍墻改成門面房。但現(xiàn)在小區(qū)底商不給做了，都是圍墻，就發(fā)展成這樣的商業(yè)街?，F(xiàn)在小區(qū)一個(gè)接著一個(gè)，中間所有的小路全封掉了，修大馬路，還有高架橋，只要一輛車堵住，全堵死。我們今天的活動(dòng)半徑越來越大，但生活越來越圍著小區(qū)去展開。

這就是中國的現(xiàn)狀。不斷割裂的商圈，是中國零售遇到的危和機(jī)。

大家現(xiàn)在研究為什么在美國電商沒有中國發(fā)達(dá)，因?yàn)樗麄兊貜V人稀，他們送貨成本太高了，人口密度之下才能支撐很多零售變革。像這樣的house之下只能開大賣場。大賣場是最經(jīng)濟(jì)有效的，而且道路四通八達(dá)，開車不堵。而且大家庭，再加上支持長期儲(chǔ)備，所以大賣場是主業(yè)態(tài)。

亞洲國家主要是便利店。前段時(shí)間大家有個(gè)邏輯，包括資本投資人均GDP過5000美金了，便利店就開始井噴了。泰國、印度、菲律賓便利店一樣很發(fā)達(dá)。不能只看到臺(tái)灣和日本的。

便利店這個(gè)業(yè)態(tài)的存在跟經(jīng)濟(jì)無關(guān)，跟街道有關(guān)系。亞洲國家?guī)缀醵际且远?zhàn)以后的城市體系，現(xiàn)在到日本的市中心，到臺(tái)灣的市中心，都是一簇一簇小房子，沒有高樓大廈。好不容易蓋個(gè)高樓大廈，代價(jià)特別巨大，一定是用來做高端百貨或者高端會(huì)所，做超市的賺這點(diǎn)錢，租不起這樣的房子的。

而且大部分都是宅基地，在100平方左右，誕生的就是便利店業(yè)態(tài)。便利店實(shí)際上并不夠先進(jìn)，價(jià)格高、東西少，在中國便利店不可能像日本、臺(tái)灣那么成功。因?yàn)槲覀兊慕值佬问讲恢С?。除非很少的城市，還有大城市的寫字樓密集的地方，在其它商業(yè)進(jìn)不去的前提下，便利店會(huì)活得不錯(cuò)。但凡其他商業(yè)能進(jìn)去的，便利店不會(huì)太成功。

中國有的是小區(qū)，我們的生活幾乎都是圍繞一個(gè)小區(qū)展開的，我們的生活半徑很自然地在小區(qū)里面。

你們有沒有注意到，周圍有很多很牛的小店，像鮮豐、百果園，可以有幾千家店。全世界沒有上千家的水果連鎖店、零食連鎖店，甚至沒有面包連鎖店。

我再研究，發(fā)現(xiàn)這些小店幾乎都是十年以前產(chǎn)生的，十年以前因?yàn)殚T面房的產(chǎn)生，產(chǎn)生零售業(yè)的物種大爆發(fā)。中國的零售就是遇到了冰河期，大動(dòng)物開始紛紛死亡。但是現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入到冰河期的末期，已經(jīng)穩(wěn)定下來了。所以小區(qū)在一個(gè)城市基本上逐步成為主力，這個(gè)時(shí)候伴隨著小區(qū)真正產(chǎn)生的就是這種小業(yè)態(tài)。

為什么只有專一業(yè)態(tài)在中國能存活呢？因?yàn)橹挥兄袊羞@樣的人口密度，寵物店、理發(fā)店、零食店、生鮮店可以開到小區(qū)。老百姓有不少是房奴，購買力并沒有得到釋放，很多老百姓一天就吃飯是20塊錢。這已經(jīng)算是中產(chǎn)階級(jí)吃飯的水準(zhǔn)了。那些天天吃帝王蟹的人是非常有限的。所以說所謂新零售，很多做得都不對(duì)。

生鮮傳奇今天你們看到很多不好，我自己也知道，哪有這么容易，我做四年都好了，我太牛了，但是我知道我做的事情確實(shí)都是對(duì)的。我們之所以敢放棄大賣場，就是我們基于這樣的認(rèn)知。生鮮傳奇是基于這樣的認(rèn)知，要在小區(qū)門口，這是因?yàn)橹袊腥澜绐?dú)一無二的居住形式，有全球密度最高的人口居住形式。

所以中國零售之所以沒有發(fā)展出大企業(yè)，是遇到商業(yè)的冰河期，我們的城市商圈不斷被割裂。到今天為止小區(qū)不能再被割裂了，所以商業(yè)的模式開始成型。從遠(yuǎn)古來看，最成功的生物是什么？是蟑螂。蟑螂幾乎跟恐龍是一個(gè)時(shí)期的。全世界所有生物的體重加起來，據(jù)說40%是螞蟻的體重。小其實(shí)非常厲害的。

五、關(guān)于買菜的商業(yè)調(diào)研

第二件事情，我們做了商業(yè)調(diào)研，我們一直想知道一個(gè)城市到底有多少錢，到底是萬億級(jí)的市場，還是萬億級(jí)的企業(yè)。消費(fèi)者其實(shí)每周的購買次數(shù)是5.02次，平均一個(gè)月買菜要花1403.58元，一年花16800塊錢。按三口之家合肥算有266萬個(gè)家庭，就是450億的生鮮市場。再加上油鹽醬醋，在合肥吃飯這個(gè)事情，我們認(rèn)為最少有600億到700億的市場。

我們也不算要得太多，切個(gè)100億。即使一家店做1000萬，一個(gè)城市可以做1000家店。

很多企業(yè)忙著在全國跑，我不知道為什么，一個(gè)城市還沒做透。其實(shí)最可怕的，每個(gè)城市只有20家店，一點(diǎn)價(jià)值沒有。

我們調(diào)研過去三個(gè)月消費(fèi)者去哪里買過東西，數(shù)據(jù)出來以后我們特別吃驚，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者毫不忠誠，平均去五個(gè)地方買菜，最多的一個(gè)顧客去了16個(gè)地方。86%的顧客去得最多的是線下大型超市，59%的顧客去了農(nóng)貿(mào)市場，5-9%的顧客去了生鮮店。其它的團(tuán)購去得非常少，是雷聲大雨點(diǎn)小。這個(gè)時(shí)代非常糟糕，誰嗓門大好像就好。

我們?cè)偃フ{(diào)研過去三個(gè)月，最常去購買的渠道是哪些呢？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，41%最常去超市，37%的人去農(nóng)貿(mào)市場，只有16%的人去了生鮮店。

我們進(jìn)一步給消費(fèi)者提問，什么原因造成你不去生鮮店買東西？還有就是如果在同等便利情況下，更傾向選擇什么渠道購買生鮮？社區(qū)生鮮店竟然以37%的位置排在第一。大型超市33%，菜市場其實(shí)很低。核心原因還是我們店少了，即使加上誼品生鮮，合肥加上個(gè)體的生鮮超市，我估計(jì)也就300家。但合肥光大賣場、各種超市就五六百家。

所以從這個(gè)角度來看，我們需要進(jìn)一步地密度布局。

此外，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)的陳立平教授，提醒我說日本的大榮超市倒閉了，我去學(xué)習(xí)的那些超市銷售都在下滑。第一個(gè)原因是日本經(jīng)濟(jì)衰退，第二個(gè)是日本社會(huì)老齡化，所以再好的賣場都開始倒閉了。所以一定要去大的城市，一定要研究中國的社會(huì)老齡化，就近購買這件事情變得極其重要。還有就是小家庭化。

我們認(rèn)為這個(gè)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)在成長，本身就是天真?，F(xiàn)在全世界牛逼的零售企業(yè)都誕生在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，麥當(dāng)勞、肯德基也好、Zara、優(yōu)衣庫等莫不如是。經(jīng)濟(jì)危機(jī)還會(huì)帶來另外一個(gè)特別大的結(jié)果是低端消失。低端今天做市場更大，但我們不做。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)主要破產(chǎn)的都是富人，政府為了社會(huì)的穩(wěn)定，會(huì)加強(qiáng)底層人員的福利，增加就業(yè)，因?yàn)橐摾?，所以大家的收入?huì)更加平權(quán)。所以高端的東西其實(shí)也不行，低端的東西也沒有人要，中端的東西會(huì)迅速起來。只有中端的東西才能真正賺到錢，才能真正品牌化。

全球最大的一家折扣店叫瓢蟲，在波蘭。波蘭只有3000萬人口，只有2700多家瓢蟲店。這家店1700多億銷售，合肥市加南京市就超過3000萬人口，我們哪有1000多萬的超市？所以我們的未來非?？善?。

中國有三個(gè)最大的城市帶，江浙滬，珠三角，京津冀。京津冀偏政治，珠三角貧富不均，中國最富裕的和最均富的，是江浙滬。江浙滬GDP跟日本現(xiàn)在相當(dāng)，日本有多少家萬億級(jí)的企業(yè)？如果有這么一家企業(yè)能在這里深耕，哪里要跑全國？其實(shí)這也就是我們看中的商業(yè)策略。

有人說生鮮是萬億級(jí)的市場，我也不知道怎么統(tǒng)計(jì)的，一定是萬億級(jí)的企業(yè)。中國一定會(huì)在生鮮這個(gè)領(lǐng)域誕生萬億級(jí)企業(yè)。我甚至有夢(mèng)想，中國通過一到兩代人的努力，誕生超過全球沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，一定會(huì)有的。

六、提高供應(yīng)鏈效率，建立壁壘

再一個(gè)就是說供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈這件事情非常有趣。

我大概在七年前去歐洲，看到一個(gè)現(xiàn)象，我是非常吃驚的。我們的老百姓收入大概三四千塊錢，歐洲的老百姓也是三四千塊錢。但是你看我們賣的菜，最良心的也要賣2塊錢、3塊錢。歐洲很少有超過一歐元的，他們的牛肉、羊肉賣得比中國還便宜？其實(shí)我們最重要的問題是物流效率極其低下，浪費(fèi)非常嚴(yán)重。

我給大家算個(gè)賬，大家說我們的農(nóng)民什么種植效率低，所以東西貴。不對(duì)的，我們的農(nóng)民收入全世界最少的，但是我們超市也很可憐，是全世界賺得最少的，錢去哪里了？錢全在路上浪費(fèi)掉了。前年的時(shí)候，出了報(bào)道說農(nóng)民的白菜9分錢爛在地里，沒人要。超市的白菜賣1.5元錢，老百姓說吃不起。結(jié)果媒體說超市黑心加了十幾倍的錢，還說不賺錢，你們到底想賺多少？結(jié)果沒有人出來解釋這個(gè)事情，那一刻我才發(fā)現(xiàn)，中國幾乎沒有企業(yè)真正在做供應(yīng)鏈。

毛白菜是9分錢，外面還帶著爛葉子菜用蛇皮袋裝的，蛇皮袋的錢，裝蛇皮袋的人工，還有蛇皮袋裝到車上要墊稻草，每斤攤到0.11元。運(yùn)到市場用大卡車運(yùn)，要0.25元錢，所以變成0.45元錢。到批發(fā)市場，這個(gè)老板留十個(gè)點(diǎn)的利潤，也只加了一毛錢，這就是0.55元。

但是超市如果去拿貨就麻煩了，超市去拉只能用5噸卡車，一個(gè)駕駛員，兩個(gè)搬運(yùn)工，搬貨再運(yùn)回自己的物流中心，再卸下來進(jìn)行分揀，再搬上送到門店的車，再送到門店再卸下來，這個(gè)人工車輛的成本，每斤最少0.45元，這是最少最少的。這已經(jīng)變成1元錢了。這還不能賣，還得把外面的20%的爛葉子去掉。所以到超市里真正賣的狀態(tài)，不算保鮮膜的錢，也已經(jīng)是1.2元錢了，賣1.5元錢天地良心，真是賺不到錢。

直接找農(nóng)民進(jìn)貨，也只省一毛錢，里面可能還有腐敗。一卡車貨是25噸，很多公司一天能吃不了。結(jié)果只運(yùn)12噸回來，運(yùn)費(fèi)變成5毛錢，比這還貴。還不算人工。

真正要做的是把現(xiàn)在地里的農(nóng)民收入從9分錢給到2毛錢，讓他們把外面的30%的葉子給去掉。第二件事情，用物流箱代替蛇皮袋，物流箱損耗加上運(yùn)費(fèi)、清洗，大概也就2毛錢，運(yùn)回物流中心是0.25元錢。整筐的菜可以直接搬到送門店的車上，所有成本算下來只要0.75元，到門店賣1元錢還很有得賺。

為什么我們要實(shí)現(xiàn)自有品牌戰(zhàn)略，將來我們的超市，如果有效率的話，在整個(gè)紙箱上面，就是包材上面，就會(huì)有15個(gè)點(diǎn)左右的利潤和3個(gè)點(diǎn)左右的損耗可以控制下來。

我們已經(jīng)開始部分實(shí)現(xiàn)物流筐直接發(fā)基地，直接收回來。甚至我們開始嘗試在門店做整筐的陳列。如果這么陳列，人力成本節(jié)約最少在50%，高效率、低損耗，這里面利潤非常之巨大。

我專門請(qǐng)教了一個(gè)外國的專家，結(jié)果他講了很長，我給他總結(jié)就幾句話，供應(yīng)鏈再造的三大要素在中國最核心的就是精準(zhǔn)庫存。在國外有個(gè)事情對(duì)我沖擊特別大，我們到比利時(shí)一個(gè)屠宰場，豬蹄特別便宜，只有中國的四分之一。我說我們能不能買20噸？他說可以，我們現(xiàn)在簽合同，八個(gè)月以后給你供貨。我們要一個(gè)半月時(shí)間到兩個(gè)月時(shí)間湊單，你要豬蹄，還得有人要肉。第二件事情，我們會(huì)給養(yǎng)豬場下養(yǎng)殖要求，豬大概養(yǎng)五個(gè)月，給你宰完以后，運(yùn)到中國去，這個(gè)路上大概要一個(gè)月，所以我們簽八個(gè)月合同。

關(guān)于精準(zhǔn)訂單，英國一個(gè)生菜基地讓我更加吃驚。有二三十塊一模一樣大的地，而且菜的長勢(shì)不一樣。他告訴我大概生菜的生長周期是28天，每天種一塊地，每天割一塊。我說旁邊還有幾塊地。他說那塊地是給圣誕節(jié)供應(yīng)的，還有團(tuán)購企業(yè)下的單。這才叫定單生產(chǎn)。我們先把地種掉，賣給誰也不知道，到哪收也不知道。這是我們現(xiàn)在在努力改變的。

第二件事情就是商品的標(biāo)準(zhǔn)化制定。第三就是物流載具的提升和無縫對(duì)接。

生鮮傳奇的三點(diǎn)堅(jiān)持是什么，就是密度之下的規(guī)模戰(zhàn)，標(biāo)準(zhǔn)化之下的簡單管理，直營店為主的初級(jí)階段。我們有個(gè)商業(yè)調(diào)研，就是1000米之內(nèi)是社區(qū)生鮮的生死線。你們會(huì)發(fā)現(xiàn)接近70%多的顧客是在1000米以內(nèi)，只有30%的顧客是在1000米以外。所以這個(gè)非常重要，就是生鮮店真正能控制的就是1000米。所以我們認(rèn)為離消費(fèi)者更近是商業(yè)模式。

幾乎每一萬個(gè)波蘭人一家瓢蟲店，每8500個(gè)威海人一家“家家悅”超市，誰都動(dòng)不了它的地位。當(dāng)年山東大雪，青島、濟(jì)南也好，都凍死人。唯有威海的老百姓可以在家吃火鍋。當(dāng)年董事長王培桓帶著200輛卡車，帶著推土機(jī)，從外面把菜運(yùn)回來。他中國最早實(shí)現(xiàn)了自己超市的供應(yīng)鏈化，這個(gè)時(shí)間供應(yīng)商是不會(huì)給供貨的，在一個(gè)下雪天他就虧了1000萬。而且王培桓這個(gè)人特別了不起，在那個(gè)時(shí)間竟然不加價(jià)。從此以后，家家悅在威海奠定了無與倫比的江湖地位，還有老百姓對(duì)他的好感。

我們?cè)诤戏氏卵┑臅r(shí)候，銷售大概能翻三倍。

七、商業(yè)理論的運(yùn)用

再一個(gè)就是我們特別重視商業(yè)理論的運(yùn)用，總體來講叫5定。第一個(gè)叫定位，生鮮傳奇只有一個(gè)定位，解決中產(chǎn)階級(jí)家庭的一日三餐。很多人講全世界都不知道中產(chǎn)階級(jí)在什么地方，所以大家用非常大的精力去做各種定位和營銷，在中國不需要，小區(qū)是最好的階級(jí)就是小區(qū)，房價(jià)就代表著階級(jí)。所以我們?cè)诤戏识ㄎ缓芎唵危績r(jià)超過15000塊錢，我們開店，可以保證25塊錢客單；小區(qū)超過1500戶我們開店，可以保證800客流。就這兩條，這兩條是底線，只要達(dá)到了都可以談。

第二就是定數(shù)，Costco這么大一個(gè)超市其實(shí)只有4000個(gè)單品，只有控制品種數(shù)，使周轉(zhuǎn)更有效率，庫存更加經(jīng)濟(jì)，商品更加聚焦。

第三就是定品，當(dāng)你像我們只有2000個(gè)單品，甚至像Costco只有4000個(gè)單品這樣的超級(jí)賣場，為什么依然使你商品覺得非常豐富。在全世界其實(shí)有一套商業(yè)邏輯，叫做品類管理，就是海森博士發(fā)明的。你在我的店里會(huì)找到很小眾的產(chǎn)品，這就叫轉(zhuǎn)深層。我的面粉不會(huì)出好多個(gè)品牌，但是我會(huì)做足很多品種，這就叫轉(zhuǎn)深層和替換層的邏輯。所以他講讓高頻更高頻，少就是多，讓消費(fèi)者感覺更多。

甚至我們有的顧客舍近求遠(yuǎn)，就是因?yàn)樵谟垒x、家樂福買不到，要趕到傳奇去買，我有蠔油、有蔬菜汁、有酵母，甚至有各種咖喱，這在一般小店都不會(huì)有的。我跟大家講一個(gè)邏輯，酵母其實(shí)在很多超市根本不賣，又便宜銷量又??；但大概用兩袋面粉到三袋面粉會(huì)用一袋酵母。所以這樣的店，我們會(huì)有五六種酵母。這就是品類管理。所以傳奇是專門賣生鮮的，我們聚焦在生鮮，我們蔬果實(shí)肉類占比達(dá)到60%，生鮮占比達(dá)到80%，是一家真正賣生鮮的店。

第四就是定架，其實(shí)我們所有門店的一代店的貨架標(biāo)準(zhǔn)化，這里面看到每個(gè)托盤，每個(gè)貨架，都是有編號(hào)的，所有門店一模一樣。我們的店長根本不需要認(rèn)識(shí)菜。我們就去做標(biāo)準(zhǔn)化，我們的大學(xué)生大概兩三個(gè)月就能當(dāng)?shù)觊L。

第五就是定價(jià)，價(jià)格一定要特別低，全世界后來能超越前者都是低價(jià)。

還有就是，我們是讓管理簡單到愚蠢的地步。其實(shí)我們是像711一樣管理，為什么我們能開門做直營店，其實(shí)我們沿用了便利店的管理模型，就是高度標(biāo)準(zhǔn)化。就是我們使用了大量的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，我們連一塊抹布怎么洗都是有標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)去做。

現(xiàn)在我們可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)視頻化培訓(xùn)，我們自己的APP，有一系列視頻，不會(huì)的板塊就點(diǎn)進(jìn)去學(xué)習(xí)。集中起來培訓(xùn)，成本太大，而且這么分散，又更換得這么頻繁。

此外還有就是無死角的監(jiān)控，所有門店是通過監(jiān)控，不停地對(duì)門店進(jìn)行檢查，這樣才確保每個(gè)門店能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

實(shí)際上生鮮有一個(gè)最大的問題叫時(shí)發(fā)性問題，門店貨架空了，這個(gè)貨架陳列錯(cuò)了，這個(gè)貨架陳列不對(duì)，怎么去管呢？靠巡店不現(xiàn)實(shí)，完全是靠監(jiān)控。實(shí)際上我們門店是有扣分機(jī)制的，就每扣他一分要罰5塊錢，我們店長有個(gè)績效，是運(yùn)營績效。但是為了防止我的后臺(tái)運(yùn)營的人不扣分，他如果所有的門店平均扣不到200分，他們就沒有績效。

再一個(gè)就是我們有個(gè)管理叫降落傘原則，二戰(zhàn)的時(shí)候，降落傘總是不合格，大概一萬個(gè)會(huì)壞一個(gè)，生產(chǎn)降落傘的說我們很牛了。但對(duì)于跳傘人員來講，這比中彩票的幾率還高，跳下去可能就沒命了，后來一直想了很多方法提高質(zhì)量，都不管用。直到有一個(gè)人去當(dāng)廠長，他說每一萬個(gè)降落傘我抽檢一個(gè)，但這個(gè)誰生產(chǎn)的誰負(fù)責(zé)跳，結(jié)果一個(gè)都不壞了。

這個(gè)就是我們講的管理最重要的竅門。管理最好的不是寫在制度，是深植于心中。不是用條文把它說明，而是用形象的概念說明。生鮮店沒有味道是很難的，但我100多家店基本上沒有味道。我們做過一個(gè)調(diào)研，就5%的顧客不來生鮮傳奇是因?yàn)橛谐粑?。我們后來發(fā)現(xiàn)，造成臭味最重要的原因是垃圾筒，垃圾筒因?yàn)椴患皶r(shí)清理，會(huì)有味道。

我們要求大家去清洗垃圾筒，但總是執(zhí)行得不好。直到有一天有個(gè)員工，為了證明自己洗垃圾筒洗得干凈，他在朋友圈傳一張圖，是他把垃圾桶貼在臉上的照片，這個(gè)給我們巨大啟發(fā)。公司取消所有關(guān)于垃圾筒的管理制度，只有一個(gè)規(guī)定，垃圾筒每天洗四次，洗完以后，貼在臉上拍照上傳，我們專門建這個(gè)群，垃圾筒一下就干凈了。

我們地面你會(huì)發(fā)現(xiàn)也都非常干凈，無論是公司，還是門店，你都可以坐在地上。我們公司有席地文化，我們要求坐在地上開會(huì)，衣服是公司發(fā)的，褲子是員工自己的，我們不強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，只告訴早會(huì)坐在地上開。

我們還有個(gè)邏輯，叫教不會(huì)員工的就不要去教。凡是跟員工教十分鐘還講不清，就不要再講了，我們自己回來重新研究方法。我們大量地利用各種軟件，所以你看我的總部，我們現(xiàn)在100多家店，總部才20多個(gè)人。

再最近我們正在開發(fā)對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用和手持終端化，已經(jīng)開始上線，對(duì)門店的庫存已經(jīng)有能力進(jìn)行實(shí)時(shí)管控。我們現(xiàn)在對(duì)每個(gè)單品進(jìn)行預(yù)警、時(shí)段進(jìn)行預(yù)警，要求門店及時(shí)進(jìn)行打折和出清。

很多人講合伙人這件事，我們覺得是極其不靠譜的，就是靠人有多大膽地有多大產(chǎn)，完全把企業(yè)的未來系于人的主觀性上是錯(cuò)誤的。全世界真正的成功企業(yè)，都是對(duì)技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)流程的控制。真正的超級(jí)企業(yè)沒有一家是靠人性的。

八、生鮮傳奇經(jīng)營的三點(diǎn)特質(zhì)

其實(shí)我們未來會(huì)做大店，還有100平方米的樂鮮傳說，我們將做加盟。因?yàn)槲覀兇_實(shí)發(fā)現(xiàn)，我們面對(duì)這樣的1500戶小區(qū)才行，但合肥有大量的200戶、300戶的小區(qū)，我們覆蓋不進(jìn)去。

我以前一直認(rèn)為我開到小區(qū)門口，就已經(jīng)離消費(fèi)者最近了，后來發(fā)現(xiàn)前置倉竟然可以繞過我們直接接觸到消費(fèi)者。我開了個(gè)前置倉，現(xiàn)在這個(gè)前置倉沒有怎么促銷，一天有400多單，四五百單，客單比我線下高，線下25塊錢，線上大概在35塊，高10塊錢。但這里有巨大的價(jià)值，里面大概有100單是超過60塊錢的。

我覺得前置倉現(xiàn)在最大的毛病，是所有人都想撈，撈的不是目標(biāo)客群。我們未來把高客單價(jià)的疊加到店里，所有的營運(yùn)問題都解決了。而且我們送貨的半徑很短，因?yàn)槲抑桓采w旁邊兩三個(gè)小區(qū)，跟前置倉還不太一樣。都在說前置倉不得了，沒準(zhǔn)兒它是個(gè)過渡業(yè)態(tài)。其實(shí)集中到最后，大家講來講去，這都是花拳繡腿，核心還是供應(yīng)鏈。

最后說一下生鮮傳奇經(jīng)營的三點(diǎn)特質(zhì)，我們要做制造型零售，自有品牌和消費(fèi)升級(jí)，就像Costco一樣。

我和美國的一個(gè)朋友聊，他說我在美國經(jīng)常只選Costco，它比國家標(biāo)準(zhǔn)高一倍。Costco養(yǎng)了很多化學(xué)家和食品營養(yǎng)家。所以它之所以厲害，不光是價(jià)格便宜，是東西真好，真的安全。我有次去Costco真是非常吃驚，就我們的桂皮總是有疤結(jié)，它的桂皮就像小鉛筆一樣非常干凈，看著就想買，全中國我都問遍了，都沒有這樣的桂皮。我在國外的其他超市也沒看到這個(gè)東西，Costco的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是全球最高的，因?yàn)橛辛诉@種標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)員制才有基礎(chǔ)。所以大家把它講顛倒了，我們國內(nèi)很多東西老是說好，不去說對(duì)，這是最大的錯(cuò)誤。

所以生鮮傳奇其實(shí)早就一直跟著這個(gè)方向在走，我們認(rèn)為扎扎實(shí)實(shí)做商品，因?yàn)槲覀兛梢员壬a(chǎn)商更了解消費(fèi)者，更聚焦消費(fèi)者，因?yàn)橐粋€(gè)生產(chǎn)商必須面對(duì)廣大消費(fèi)者，而我只要圍繞我定位的消費(fèi)者就行了。我們通過兩年的堅(jiān)持，消費(fèi)者開始接受了宰殺的魚。

菜市場的豆腐買回家一個(gè)星期還能吃，都是防腐劑超標(biāo)。還有轉(zhuǎn)基因豆子根本查不出來。轉(zhuǎn)基因豆子進(jìn)價(jià)比非轉(zhuǎn)基因豆子要便宜48%。如果不品牌化，根本沒法做這件事情，所以我們把豆腐品牌化，保證不用轉(zhuǎn)基因豆子。

北京的白玉豆腐一般都會(huì)賣1.5元到2.5元，我們只賣0.98元，我特價(jià)時(shí)賣0.58元。我們做了個(gè)很重要的改進(jìn)，傳統(tǒng)這個(gè)豆腐盒子要8毛錢到1.8元，因?yàn)樗麄儾恢牢锪髟趺催\(yùn)，也不知道怎么陳列，所以必須把這個(gè)盒子做得特別結(jié)實(shí)來保護(hù)豆腐。但是我知道我怎么運(yùn)，我也知道我怎么陳列，我們用的豆腐盒子只有1毛多錢，加上膜才2毛錢。

零售這件事情，其實(shí)核心根本還是采購資源。安徽最好的螃蟹在駝湖，我把4萬畝水面全部買斷；安徽最好的豬被我買斷了；合肥最好水庫的所有魚，我們買斷了。養(yǎng)雞場、養(yǎng)鴨場，我們自己有基地。

現(xiàn)在在加工方面，我們的后臺(tái)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，你們看到的菜全部是我們自己包裝的。原來我只有30多家店的時(shí)候，物流中有70多個(gè)人給我打工，現(xiàn)在我們有100多家店，還是70多人打工，都是全自動(dòng)的。我們這套設(shè)備是在全世界進(jìn)口的。

我們正在干一個(gè)中國企業(yè)都沒干的事情，就是使自己具有制造能力，所以好多設(shè)備國內(nèi)只有我們這一份。

我們成立了一個(gè)組織叫螞蟻商聯(lián)，現(xiàn)在有40多家企業(yè)，一年銷售大概800多億，是我們發(fā)起成立的全國超市聯(lián)盟。通過這樣的聯(lián)盟，我們才有機(jī)會(huì)去進(jìn)行批量生產(chǎn)這些東西。所以大家會(huì)注意到我們很多自有品牌特別好，不是我們企業(yè)能力強(qiáng)，是因?yàn)槲冶澈蟾珖鞯氐某写罄小?/p>

還有就是不斷升級(jí)改造。你看我們這一家店，一代店，二代店，三代店和五代店。我們現(xiàn)在有幾家5萬塊錢日銷店，來自不斷地迭代和改造。

九、生鮮傳奇的未來

你們剛剛問我怎么盈利，我可以跟大家報(bào)告，我現(xiàn)在是虧損的。

生鮮傳奇現(xiàn)在是國內(nèi)唯一一個(gè)非上市企業(yè)堅(jiān)持做財(cái)務(wù)規(guī)范的，我所有的店都是完全財(cái)務(wù)規(guī)范。大家都知道生鮮傳奇現(xiàn)在大概估值40億，這件事情其實(shí)不是那么容易做到的。我們可以負(fù)責(zé)任地跟大家說，全中國只有我們一個(gè)能做到這個(gè)水準(zhǔn)。

我們現(xiàn)在可以跟大家報(bào)告，我們的單店日銷已經(jīng)過2萬了，去年年終的時(shí)候我們只有1.5萬，就是最差的時(shí)候，我們也經(jīng)歷過非常黑暗的時(shí)刻。我們的毛利率現(xiàn)在將近20個(gè)點(diǎn)，是因?yàn)樽罱覀冊(cè)谄疵蛘?。合肥這個(gè)中國小業(yè)態(tài)之都，進(jìn)來20億的熱錢，不燒燒也沒辦法。現(xiàn)在的盈利也確實(shí)比我以前設(shè)想的時(shí)間遲，難度大，是因?yàn)楹戏蕜×业纳虡I(yè)競爭。

客觀地講，整個(gè)生鮮傳奇虧損在整個(gè)生鮮行業(yè)最低的。我跟你們明確講這個(gè)數(shù)字，大部分企業(yè)在財(cái)務(wù)不規(guī)范的情況下，虧損都在30個(gè)點(diǎn)到80個(gè)點(diǎn)，前置倉有的接近80個(gè)點(diǎn)。我們其實(shí)還是一個(gè)相對(duì)理性的虧損數(shù)字，而且這個(gè)實(shí)際上隨著我們規(guī)模的放大，和物流中心效率的提升，迅速會(huì)得以改善。

零售競爭到終極階段只有兩句話，第一叫專業(yè)，第二叫效率。如果你不成為消費(fèi)者買東西的首選，你就不可能成為第一。但你即使成為消費(fèi)者首選，效率能否支撐實(shí)現(xiàn)盈利？如果你僅僅是消費(fèi)者歡迎你，不能實(shí)現(xiàn)終極盈利，這個(gè)模式一定是有待商榷的。

雖然我現(xiàn)在也不太看懂資本，但是我們作為相對(duì)比較傳統(tǒng)的零售，我們認(rèn)為盈利這件事情還是非常重要的。生鮮傳奇很多東西很激進(jìn)，我們剛剛講的這些東西，在全中國都是最激進(jìn)的，但是我們?cè)诎l(fā)展模式上、發(fā)展速度，還有跨區(qū)域發(fā)展就非常謹(jǐn)慎。

Q&A

1.問：您怎么看不同人群的定位？生鮮傳奇的定位是中產(chǎn)階級(jí)，其實(shí)中產(chǎn)階級(jí)里面是一個(gè)很大的范疇，比如說年輕一點(diǎn)的消費(fèi)群體也是中產(chǎn)階級(jí)，大一點(diǎn)的家庭也是中產(chǎn)階級(jí)。生鮮傳奇會(huì)做更細(xì)的細(xì)分嗎？

答：弱水三千，我只飲一瓢。零售是無限大的，不要老想著把所有的都?jí)艛嗟簦?strong>零售最重要的就是要聚焦。我們讀商業(yè)的時(shí)候，最重要的一句話，就是一定要鎖死你的目標(biāo)客群，展開商業(yè)行動(dòng)。我們今天最荒唐的是，所有人講流量，就是不計(jì)成本，沒有鎖死地亂來。

其實(shí)我們很簡單，我剛剛講得非常清楚，我們的定位叫唯一定位。第一個(gè)買菜一定是家庭，不是個(gè)人，個(gè)人消費(fèi)就是有也不大。它的主體一定是家庭。第二就是中產(chǎn)階級(jí)，中產(chǎn)階級(jí)，我們認(rèn)為他有孩子，或者孩子的孩子的家庭。就這么簡單。我們只做這部分人，這部分人已經(jīng)大概占到整個(gè)城市六成。

我們從來不試圖改變年輕人買菜，這沒有必要，年輕人不買菜不是時(shí)代特征，是年齡階段。我年輕的時(shí)候也不買菜，我在外面吃羊肉串多開心。現(xiàn)在你晚上喊我去擼串我也不去。我有時(shí)間我一定回家陪女兒。

2.問：我覺得你們很多產(chǎn)品理念是非常好的，比如說對(duì)于消費(fèi)者一些需求洞察，但是我覺得這只是做到了一個(gè)商品觸達(dá)到消費(fèi)者，但是你還沒有把這個(gè)意思傳達(dá)到消費(fèi)者，比如說您剛才說這個(gè)醬油背后有很多淵源，因?yàn)槲覀兘裉煸诂F(xiàn)場聽王總這么娓娓道來，覺得特別棒，但是大部分消費(fèi)者沒有這樣的情景接受你的教育。

答：這就是你自己的定位，你到底是商品營銷，還是品牌營銷，你到底是戰(zhàn)術(shù)還是戰(zhàn)略。我們今天中國零售老是有個(gè)東西，拼命跟顧客講，我很好，其實(shí)這是不對(duì)的，你要不斷地慢慢做。

其實(shí)第一個(gè)現(xiàn)在消費(fèi)者很難被教育，因?yàn)槟銈冃湃挝?，所以我跟你們說，你們才相信。你們千里迢迢來到合肥，還這么認(rèn)真聽。你站在那跟消費(fèi)者說，人家會(huì)說神經(jīng)病。

第二消費(fèi)者根本不相信你，他覺得商家就是騙人的。我把總部搬過來了。我這外面有花園，很多消費(fèi)者隨便來玩。大家發(fā)現(xiàn)，樂大嘴是我們的，樂城是我們的，大家覺得這是個(gè)有實(shí)力的企業(yè)，這種慢慢深植于他的心里，才是不可撼動(dòng)的。我們經(jīng)常講，潤物細(xì)無聲，慢慢來。

靠吹牛是一夜之間的，但是扎扎實(shí)實(shí)做商品很不容易；而且我們并不是要告訴消費(fèi)者，我們希望消費(fèi)者體會(huì)到?？陀^地講，今天生鮮傳奇還是個(gè)嬰孩，我們到今年才剛剛四年，我們今年商品結(jié)構(gòu)和商品狀態(tài)，我們認(rèn)為僅僅只是個(gè)開始。我經(jīng)常告訴大家，我說三年以后的生鮮傳奇什么樣子，我不知道，但一定與今天截然不同。我們計(jì)劃十年二十年做生鮮，不是想著兩年三年就把生鮮完成。

3.問：我特別好奇，您現(xiàn)在門店，是不懂菜、肉、水果的店長去線上下單訂貨。店里面的損耗，這個(gè)是很大的問題。

答：生鮮的毛利控制非常重要。我有個(gè)店毛利下降比較快，我就調(diào)這家店的銷售的數(shù)據(jù)去看。讓我感到最吃驚的一件事情就是香蕉。

店長第一天要了120公斤賣80公斤，第二天要120公斤賣60公斤，第三天繼續(xù)要120公斤賣40公斤。他每天在賣陳貨，越賣越少，庫存遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他要的量。結(jié)果第四天一斤不要，賣了80公斤。

后來我就把店長叫來，問他下這120公斤訂單是什么邏輯？他想了半天，說正好十件貨，開業(yè)時(shí)候就下十件，所以就習(xí)慣了。我們?cè)詾殚T店會(huì)大量地計(jì)算，其實(shí)他們不計(jì)算的。我說那你為什么不去看數(shù)據(jù)？他說王總，你看每天有六七百個(gè)單品要看，我根本看不過來。

這個(gè)問題我就找鮮豐的韓樹人請(qǐng)教，鮮豐的董事長。其實(shí)我們生鮮傳奇能活下來，很感謝鮮豐。所以給鮮豐投了一部分股份。

鮮豐用了非常簡單的方法，每六七家店有個(gè)獨(dú)到專門管下單的方式。比如香蕉雖然有60個(gè)單品，但真正好賣的就15種，這15種由督導(dǎo)負(fù)責(zé)審核下來。剩下的45種賣掉也行，賣不掉也好，就是裝點(diǎn)門面。假如平均一天賣100公斤的話，每天給配過去。

還有個(gè)方法叫時(shí)段管控。比如說這個(gè)香蕉大概在10點(diǎn)鐘的時(shí)候，100公斤賣掉20%，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎沒有賣，就會(huì)調(diào)監(jiān)控，看門店有沒有陳列。門店內(nèi)700個(gè)SKU不陳列貨太正常了。我最早在三家店的時(shí)候，有些貨沒上柜就報(bào)廢了，根本不知道有這個(gè)貨。鮮豐第一個(gè)策略是看看有沒有上貨，如果上貨就不管了，因?yàn)樵绯侩S機(jī)性很大。

到了中午12點(diǎn)應(yīng)該賣40%，如果跟實(shí)際差別很大，那就要求門店立刻加強(qiáng)試吃，甚至少量打折。到下午2點(diǎn)應(yīng)該超過50%，結(jié)果差額很大，立刻開始打折，從九折、八折、七折、六折往下打。比如說打到下午4點(diǎn)鐘，應(yīng)該賣到70%了，如果賣到預(yù)期進(jìn)度了就恢復(fù)原價(jià)。如果沒有賣到，督導(dǎo)到店幫助督戰(zhàn)，幫助銷售。

每個(gè)督導(dǎo)管七家店，他去幫忙現(xiàn)場一定賣掉，到晚上即使一折也得出空，因?yàn)榈诙斓南憬毒偷搅?。他最厲害的是把單品進(jìn)行時(shí)段管控。而且他的策略跟我們不一樣，我們?cè)绯抠u，賣到晚上賣不掉開始打折。即使賣空了，還在繼續(xù)打折。他一旦發(fā)現(xiàn)賣夠了，立刻就恢復(fù)原價(jià)。這就是個(gè)體戶的邏輯。但他把個(gè)體戶這個(gè)方法用得非常棒。

我們現(xiàn)在不光是水果，所有的產(chǎn)品百分之百鎖死，分時(shí)段進(jìn)行管控。再一個(gè)就是說時(shí)段的管控，如果發(fā)現(xiàn)問題，店長手機(jī)會(huì)不斷地接到警告。第二個(gè)是我們實(shí)現(xiàn)了督導(dǎo)制，就是門店整體出現(xiàn)問題，督導(dǎo)會(huì)現(xiàn)場督戰(zhàn)。所以我們的毛利也在不斷提高，也是這個(gè)原因。所以用這個(gè)方法，所以是個(gè)技術(shù)，零售就是技術(shù)。

4.問：我從武漢過來，做生鮮超市的，之前搞了一家店，今年開了好幾家店，我遇到最大的一個(gè)問題，開一家店自己做，什么問題都沒有；開了幾家店，問題越來越多。今天我過來就是想請(qǐng)教一下，你們的店長為什么要跟著你，一直把這個(gè)店做到100家，或者幾百家？

答：他愿意跟我，是因?yàn)槲矣绣X，就是資本給的錢。做生鮮這個(gè)活兒，我給你個(gè)建議，如果你沒有大錢不要再進(jìn)來了?，F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情，一個(gè)城市拿20億都不見得夠。

第二件，這個(gè)事情不是你簡單理解的員工激勵(lì)，我們從好多年前就建立了商學(xué)院系統(tǒng)，我每年培養(yǎng)100多個(gè)真正的大學(xué)生。生鮮傳奇光大學(xué)生600多人，這是任何企業(yè)比不上的，這都是花大量的錢燒出來的。如果靠挖人，第一沒人可挖。第二個(gè)我不認(rèn)為企業(yè)靠挖人能做起來，所以必須自己培養(yǎng)，這是需要很強(qiáng)的耐力。還有就是，做生鮮一城一池毫無價(jià)值。

5.問：我剛剛看了一下我們美團(tuán)、餓了么門店，我感覺整體線上運(yùn)營水平有點(diǎn)弱。我的習(xí)慣就是下班的路上，在盒馬或者在美團(tuán)、餓了么把菜買好，到家門口菜已經(jīng)到了。這個(gè)場景，這個(gè)需求，我覺得是不會(huì)改變的。我不知道你有怎樣的策略？

答：第一個(gè)我們對(duì)線上這件事情一直只是儲(chǔ)備，并不真正投入，因?yàn)楝F(xiàn)在的購買主力肯定是線下。我們經(jīng)常講，要超前儲(chǔ)備，但不要超前運(yùn)營。

就我這樣的店現(xiàn)在每天1000多筆，員工非常忙。我們其實(shí)好多線上單都不接，因?yàn)楦揪兔Σ贿^來。而我要去雇傭這樣的人專門為它揀單，它的頻次又不夠，每個(gè)人都有嚴(yán)格分工，你給員工增加復(fù)雜就是增加錯(cuò)誤，送貨不是把賣不掉的菜送去。線上的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下。線下自己顧客挑的，自己挑的自己認(rèn)倒霉；但給人送到家里去，有一個(gè)黑疤都給退回來。

其實(shí)零售核心就是你自己要有供應(yīng)鏈，你有獨(dú)特的商品，你的運(yùn)營效率要比別人高，其它都是花拳繡腿。不是說這件事情不對(duì)，它有切入的時(shí)間點(diǎn)。

農(nóng)村出來的是男孩子選擇了很苦很艱難的送外賣工作，但這部分男孩子也快出清了。所以會(huì)出現(xiàn)快遞員荒、外賣員荒的問題，需要不斷加錢，未來會(huì)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。當(dāng)成本不斷疊加的時(shí)候，凈利潤就下降了。

現(xiàn)在其實(shí)真正送貨訂單的不到5%。你們已經(jīng)是精英階層，是很小眾的。

還有一個(gè)很重要的事情，就是零售這件事情，不是大眾認(rèn)為的等比例品質(zhì)。有人會(huì)買40塊錢的油，卻只吃4塊錢的醋。有人吃肉就要吃黑豬肉，卻搶5毛錢的特價(jià)白菜。有的人特別講究包，一個(gè)包5萬塊錢都舍得買，但是天天吃得跟糟糕。但有的人就特別愛吃，衣服50塊錢都照穿。所以并不平權(quán)，社會(huì)是非常豐富的，不是唯一性的。所以零售也是一樣。我們說要找最大公約數(shù)，剩下的都不要管。我們是高端的不做，低端的不要。

“多年來，GE對(duì)沃爾瑪、豐田和其他十幾家企業(yè)的拜訪中學(xué)到了很多東西。我們內(nèi)部也彼此學(xué)習(xí)借鑒?！?br/>

——杰克·韋爾奇

實(shí)地探訪、相互分享成功的經(jīng)驗(yàn)，是共同成長學(xué)習(xí)的高效途徑，是書本里、課堂中學(xué)不來的，也正是企業(yè)參訪的價(jià)值。今年，虎嗅將圍繞 #從技術(shù)紅利與消費(fèi)者變化里，尋找零售增量# 這個(gè)主體， 帶領(lǐng)Pro鉆石會(huì)員走入三只松鼠、歐萊雅、拼多多、淘寶等零售明星公司，歡迎您提前預(yù)定高速增長公司參訪席位，還有更多會(huì)員專享權(quán)益待您解鎖，詳情垂詢虎跑小秘書微信：hupaovip。